Введение

Современный клиентоцентричный подход возник в середине XX века в бизнес–среде в форме модернизации и развития продуктового подхода, согласно которому все бизнес–процессы выстраивались вокруг создания наилучшего продукта, а усилия компании были сосредоточены на его продвижении и продаже. Постепенно концепция клиентоцентричности (КК) стала подразумевать создание продукта, который максимально подходит клиенту и заведомо будет пользоваться спросом. При этом его развитие происходило параллельно с развитием коллективного дизайна – направления, зародившегося в Скандинавии, согласно которому разработка продуктов и услуг велась с участием всех заинтересованных лиц, с которыми дизайнеры налаживали групповую коммуникацию. Развитие этого направления легло в основу современного сервисного дизайна, который в свою очередь выступает ядром клиентоцентричного подхода (Линник и др., 2020).

Мировой тренд на формирование клиентоцентричного («сервисного») подхода в государственном управлении зародился в 80–е годы прошлого столетия в качестве ответной реакции на требование по укреплению суверенности личности и расширению её индивидуального самовыражения. При этом главная задача госорганов как «сервисной» организации заключалась в удовлетворении потребностей индивидов и общества. В настоящее время концепция клиентоцентричности находит все более разнообразные приложения, в том числе на рынке высшего образования. Россия присоединилась к новому глобальному тренду, по крайней мере, в 2009 году, когда началось внедрение федеральной государственной информационной системы «Единый портал государственных и муниципальных услуг» (Госуслуги). В последующие годы к цифровизации подключились региональные органы власти, создав аналогичные сервисы на региональном уровне, например, портал городских услуг города Москвы (2011), портал государственных и муниципальных услуг Московской области (2013) и т.д. С 2020 года на портале госуслуг началось внедрение суперсервисов, которые представляют собой полный комплекс оцифрованных госуслуг по типичным жизненным ситуациям. Одним из первых начал свою работу суперсервис «Поступление в вуз онлайн», позволяющий абитуриентом подавать документы в образовательную организацию в электронном формате без её личного посещения. Подобные проекты, реализующие принципы клиентоцентричности, создают совершенно новую социальную среду, означающую новую веху в развитии человечества. В связи с этим цель данной статьи состоит в рассмотрении этапов внедрения в практику концепции клиентоцентричности как в России, так и за рубежом. Основной акцент будет сделан на внедренный в России сервис «Поступление в вуз онлайн», который получил название Суперсервиса (далее будем использовать это название), и его аналогах в других странах мира.

Ранняя практика внедрения концепции клиентоцентричности: основные вехи

Первый этап внедрения «сервисной» концепции, ориентированный на менеджериальный подход в государственном управлении (New public management), начался в 80–е годы прошлого столетия и показал, что фокусирование внимания на потребностях и перспективах потребителя является недостаточным императивом для перехода к модели сотрудничества граждан и государства, следовательно, и изменения «продуктового» подхода к услугам. Последующие годы были ознаменованы переходом к партисипативному подходу, ориентированному не на «воздействие», а на «взаимодействие» органов публичной власти и населения. На решение данной задачи были нацелены основные концепции того времени: Public Values, согласно которой ценность услуги проявлялась при её качественном удовлетворении потребностей общества, а миссия государственного сектора заключалась в реализации потребностей граждан; New Public Management, акцентирующей внимание на трансформации потребителя в гражданина путём его вовлечения в процесс предоставления услуг, а не только их потребления; New Public Administration, повысившей значение государственных услуг для решения задачи достижения социальной справедливости. Однако и они не позволили существенно изменить подход к оказанию гражданам жизненно важных услуг, причиной чему многие исследователи считают изначально неправильные установки государственной службы: современное время требует от чиновников переориентации «клиента» государства с «государства–производителя» на «гражданина–потребителя», степень удовлетворения требований которого и оценивает качество предоставляемых услуг (Богатырева, Мартынова, 2022).

Переход к парадигме нового государственного управления ознаменовался переходом в восприятии чиновниками населения от пассивных клиентов до участников совместной деятельности по достижению общественного благосостояния и внедрения в государственное управление принципов КК. Согласно западной терминологии, в основе КК лежат гражданскоцентричность (citizen–centric) и человекоцентричность (human–centric), под которыми понимается ориентация при оказании услуг на конкретного клиента (гражданина, человека) [1].

Одним из первых шагов в этом направлении стал переход к модели государства «одного окна» (ГОО), призванной создать положительный опыт общения с клиентами. С точки зрения сложности услуг, степени интеграции и добавленной стоимости принято различать [2] (Исупова, 2009): модель первого шага – самая ранняя стадия развития ГОО, не предполагающая серьёзного межведомственного взаимодействия и действующая по принципу справочной службы; модель магазина повседневного спроса – модель ГОО средней сложности, характерная для большинства правительственных порталов и Центров обслуживания населения, предполагает несложную интеграцию отдельных ведомств и предоставление ими простых электронных услуг; истинная модель одного окна – модель высокой сложности, предполагающая полную межведомственную интеграцию, сложное взаимодействие ведомств и предоставление широкого спектра услуг.

С точки зрения широты охвата выделяют универсальные и специализированные модели. В первом случае представляется доступ к большинству государственных услуг, тогда как вторая модель предусматривает предоставление услуг в строго определённом секторе.

Одной из первых стран, приступивших к реализации ГОО, стала Канада, где в 1999 году на федеральном уровне начала формироваться инициатива Service Canada, которая в настоящее время является единой точкой доступа к таким наиболее часто используемым программам правительства страны, как социальное страхование, пенсионный план, страхование занятости и т.п. Аналогичные инициативы запущены и во многих канадских провинциях, например, Service New Brunswick правительства Нью–Брансуик или ServiceOntario правительства Онтарио. В Бразилии на региональном уровне созданы центры обслуживания населения (Poupatempo в Сан–Паоло, Serviсo de Atendimento ao Cidadao (SAC) в Баиие, Casa do Cidadao в Сеаре и др.), в штатах Индии внедрены различные электронные сервисы (электронный реестр земли BHOOMI в Карнатаке; электронный сервис госуслуг e–Seva в Андхра–Прадеше; проект RASI, обеспечивающий доступ к услугам через сеть Интернет, в Тамил Наду; программа по онлайн управлению процедурой обжалования SETU в Мумбаи и др.). На национальном уровне с 2005 года действует Национальный портал Индии India.gov.in, где представлен единый доступ к информации и услугам из различных государственных источников, а с 2014 года в Индии действует платформа взаимодействия с населением MyGov.in, посредством которой граждане могут принять активное участие в управлении и развитии страны. Внедрение ГОО в России также ориентировано на создание сервисов предоставления госуслуг как на федеральном (Госуслуги), так и на региональном (например, Госуслуги Москвы, Санкт–Петербурга, Московской области и др.) уровнях.

Концепция клиентоцентричности в разных странах имеет свои особенности, однако можно выделить общие направления её реализации (Леонтьева, Смирнова, 2022). Для таких стран, как США, Великобритания и Канада, характерно профилирование «клиента» на основе анализа массива данных, полученных в результате постоянной обратной связи как самих граждан, так и других государственных служб. При этом оказание услуг осуществляется в разрезе «жизненных ситуаций», к числу которых относятся, например, рождение ребёнка, получение образования, выход на пенсию и др., посредством методологии Customer Journey Map, разработанной в бизнес–среде и представляющей собой визуализацию взаимодействия потребителя и поставщика товаров/услуг, которая адаптирована под государственный сектор (Rosenbaum, Otalora, Ramirez, 2017).

Например, на созданном в Сингапуре правительственном портале eCitizen каждый гражданин страны может совершить цикл жизненно необходимых операций в девяти сферах – бизнес, оборона, занятость, здравоохранение, образование, семья, правопорядок, жилье, транспорт. Навигация сайта выстроена по принципу «путешествия по жизни», а каждая сфера представлена в виде домов (buildings), посещая которые можно получить ту или иную услугу. Например, в Доме Семьи (Family Building) можно заключить брак, оформить пособия на социальные выплаты, зарегистрировать рождение ребёнка и т.п. [3]

В некоторых странах – Австралия, ОАЭ, Сингапур, Индия и др. – механизм реализации КК закреплён на уровне методических рекомендаций и ИТ–решений для реинжиниринга государственных услуг. Например, требование использования цифровых сервисов в Финляндии закреплено в «Законе о предоставлении цифровых услуг» (2019), а в Сингапуре утверждены специальные стандарты цифровых сервисов (Леонтьева, Смирнова, 2022).

Поскольку принципы клиентоцентричности были перенесены в государственное управление из бизнес–среды, то одним из ключевых моментов адаптации стандартов клиентоцентричности стал вопрос оценки качества предоставляемых услуг и эффективности деятельности госслужащих. Так, в менеджменте существуют шкалы оценки клиентоориентированности: SOCO, оценивающая действия персонала исключительно в сфере торговли; перегруженная показателями MARKOR, плохо применимая в условиях бюджетной ограниченности; CUSTOR, ориентированная преимущественно на оценку инновационной активности юридических лиц. Все они оказались плохо применимыми в государственном секторе. Однако модели SERVQUAL (оценка качества сервиса) (Раrаsurаmаn, Zeithaml, Berry, 1985) и COSE (оценка клиентоориентированности работников сферы услуг) (Hennig–Thurau, 2004) оказались вполне адаптивными к государственному сектору (Леонтьева, 2018). Среди ключевых факторов оценки клиентоцентричности этих моделей, которые используются в практике современного государственного управления, можно выделить следующие навыки (Леонтьева, 2018): технические (знания, навыки, опыт и компетентность персонала); социальные (вежливость, отзывчивость, внимание и т.д.); надёжность (исполнение услуги вовремя); мотивация (материальное и нематериальное стимулирование).

Мотивация государственных служащих к оказанию клиентоцентричных услуг является достаточно мощным стимулом. При этом в ряде стран, например, в Сингапуре, активнее используются такие материальные инструменты, как бонусы, награды и премии, тогда как в Австралии представлен широкий спектр нематериальных поощрений, среди которых можно выделить отправку цифровых открыток «спасибо» или благодарственных писем сотруднику, публичное признание достижений сотрудника, организацию обедов для отметки достижений и т.п. (Леонтьева, Смирнова, 2022).

Анализ зарубежного опыта оценки клиентоцентричности показывает, что наряду с использованием количественных показателей эффективности деятельности госслужащих (табл. 1) в практику государственного управления активно внедряются качественные индикаторы, отражающие отзывчивость органов власти, их справедливость, ответственность и подотчётность, поскольку при формировании клиентоцентричности играют большое значение такие факторы, как справедливость, прозрачность и открытость (Ivanyna, Shah, 2010). Оценить данные параметры позволяет механизм обратной связи, одним из инструментов которого являются социологические опросы, нашедшие широкое применение как в зарубежной (Ljungholm, 2019; Levitt et al., 2019; Aguilar J., 2013; Gangl et al., 2020), так и в отечественной практике [4]. В то же время продолжается работа по выработке критериев оценки уровня клиентоориентированности при предоставлении государственных и муниципальных услуг, которые, с одной стороны, не должны приводить к формальному подходу при выполнении своих обязанностей госслужащими, а с другой стороны, не превращались бы в трудновыполнимое нагромождение требований (Леонтьева, 2018; Южаков и др., 2022).

Таблица 1

Ключевые показатели эффективности (КПЭ) госслужащих по странам

Источник: (Леонтьева, Смирнова, 2022)

Российский опыт измерения клиентоцентричности в государственном управлении наиболее показательно представлен в органах исполнительной власти субъектов Российской Федерации, осуществляющих полномочия в области содействия занятости населения, и государственных учреждениях службы занятости населения (СЗН) в рамках предоставления государственных услуг в их профильной области. Используемый ими в целях оценки эффективности деятельности госслужащих Индекс клиентоцентричности объединяет в себе два вида измерений (Меркулова, Залалова, Мизунова, 2021): субъективное восприятие клиентов, получаемое через анализ обратной связи от клиентов СЗН (опросы; контент–анализ отзывов клиентов в социальных сетях, СМИ и интернет–порталах; анализ обратной связи, собранной по таким каналам коммуникаций, как СМС, книга жалоб, колл–центр и т.п.); объективные данные, получаемые через аналитику исполнения официальных требований (фотографии с геолокацией; специальная отчётность; статистические формы; оценка персонала и др.).

При этом оценка клиентоцентричности производится по пяти группам показателей: показатели дружелюбия и партнёрства (уровень профессиональных компетенций сотрудников, уровень коммуникативных компетенций сотрудника, открытость руководства); показатели полезности обращения в СЗН (эффективность/полезность обращения в СЗН, динамика роста базы вакансий, проведение мероприятий, стимулирующих рост числа соискателей); показатели минимизации усилий клиента (доступность и понятность информации о сервисах СЗН в офисах центров занятости населения, на сайтах, в социальных сетях, контакт–центрах, многоканальность и омниканальность взаимодействия, быстрота реагирования на запрос клиента, простота процедур, возможность предварительной записи на приём); показатели адресности и персонализации взаимодействия с клиентом (наличие персонального консультанта, учёт личных обстоятельств); показатели внешнего комфорта и удобства (комфортность условий для получения услуг и сервисов, согласованность действий между подразделениями СЗН (глазами клиента), внешний вид сотрудников, транспортная доступность).

Именно клиентские показатели являются базой для определения КПЭ СЗН и приоритетных направлений совершенствования работы государственного органа, а также служат основой для формирования системы управления клиентским опытом.

Следует отметить, что внедрение принципов клиентоцентричности и цифровых сервисов в практику государственного управления стало возможным благодаря широкому распространению и развитию дистанционного взаимодействия населения и государства – так называемого «электронного правительства». Например, власти Канады взаимодействуют с населением посредством информационного портала, объединяющего более 500 интернет–сайтов [5], и оказывают более 130 услуг в цифровом формате по принципу: если какая–либо услуга может быть доступна онлайн, то она должна быть оказана в цифровом формате (Никитенкова, 2017, с. 202). Приложение Singapore Personal Access (SingPass) позволяет жителям Сингапура получить доступ к более чем 200 электронным услугам, представляемым почти 60 государственными учреждениями. С помощью таких популярных приложений Индии, как UMANG (Объединённое мобильное приложение для управления нового века) и eHospital, можно воспользоваться услугами центрального правительства, правительств штатов и медицинских учреждений [6].

Присоединение России к глобальному тренду по внедрению клиентоцентричности

Россия присоединилась к созданию электронного правительства в 2002 г., когда был запущен ИТ–проект по переходу к оказанию государственных услуг в электронном формате «Электронная Россия»; в 2012 г. запущен постепенный переход на электронное межведомственное взаимодействие. Несмотря на то, что в 2022 году в рейтинге стран по уровню развития электронного правительства, составляемого ООН, Россия заняла 42 место [7], она расположилась на 10 месте в международном рейтинге развития информационных технологий в госсекторе GovTech Maturity Index, разработчиком которого является Всемирный банк [8], а портал государственных услуг Российской Федерации стал, по данным платформы цифрового анализа SimilarWeb, самым посещаемым веб–сайтом в категории «Государство и право», опередив своего ближайшего соперника – официальный сайт правительства Великобритании – более чем в 3 раза [9]. Наибольшей популярностью у россиян, согласно данным Института статистических исследований и экономики знаний НИУ ВШЭ, пользуются услуги в сфере здравоохранения. Образовательные услуги наиболее востребованы у молодёжи (15–25 лет), тогда как люди среднего возраста больше ориентированы на взаимодействие с налоговыми структурами и органами МВД/ГИБДД [10] (рис. 1).

Рис. 1. Распространённость в России государственных услуг среди отдельных возрастных групп (% от численности населения)

Источник: [11]

Вышедший 21 июля 2021 года указ Президента Российской Федерации № 474 «О национальных целях развития Российской Федерации на период до 2030 года» определил цели Федерального проекта «Цифровое государственное управление», в результате реализации которого к 2030 году до 95% социально значимых услуг должны быть доступны в электронном виде. Параллельно с этим в декабре 2021 года был запущен Федеральный проект «Государство для людей», одной из целей которого является внедрение принципов клиентоцентричности в деятельность государственных органов.

Оптимизация государственных услуг в рамках решения поставленных задач предусмотрена по 2 направлениям: комплексное решение жизненных ситуаций граждан и бизнеса (суперсервисы) и цифровая трансформация приоритетных государственных и муниципальных услуг (моносервисы). Несмотря на то, что указанные выше документы датированы 2021 годом, работа по созданию суперсервисов началась раньше, когда президиум Правительственной комиссии по цифровому развитию 29 марта 2019 года утвердил список из 25 суперсервисов, однако позже их число было пересмотрено и в «Ведомственную программу цифровой трансформации Министерства цифрового развития, связи и массовых коммуникаций Российской Федерации на 2021–2023 годы» вошло только 18 суперсервисов, среди которых:

1. Оформление европротокола онлайн

2. Цифровое исполнительное производство

3. Онлайн–помощь при инвалидности

4. Трудовые отношения онлайн

5. Социальная поддержка онлайн

6. Пенсия онлайн

7. Моё здоровье онлайн

8. Регистрация нарушений ПДД и правил благоустройства

9. Уведомление и обжалование штрафов за нарушение ПДД онлайн

10. Правосудие онлайн

11. Цифровое строительство

12. Поступление в ВУЗ онлайн

13. Безбумажные перевозки пассажиров и грузов

14. Цифровые документы об образовании онлайн

15. Рождение ребёнка

16. Утрата близкого человека

17. Образование в Российской Федерации для иностранцев

18. Трудовая миграция онлайн

Одним из первых начал свою работу суперсервис «Поступление в вуз онлайн» (далее – Суперсервис), пилотный проект которого был запущен на портале Госуслуг в 2020 году. Его главная цель заключается в том, чтобы облегчить абитуриентам взаимодействие с вузами и помочь им поступить в вуз без личного посещения приёмных комиссий, бумажных заявлений и очередей. Россия оказалась в этом отношении среди пионеров нового тренда, однако некоторые страны вступили на этот путь еще раньше со всеми характерными для этого процесса разновидностями и ответвлениями, которые более подробно рассмотрим ниже.

Образовательный Суперсервис в сфере высшего образования: государственная инициатива в Швеции

Во многих странах на протяжении 10 последних лет развернулось мощное движение по созданию различных информационных сервисов для поступающих в вузы онлайн. Ниже рассмотрим наиболее характерные примеры такой активности в среде как государственного (правительственного), так и частного сектора экономики.

Пожалуй, наиболее близким к российскому проекту относится шведский сервис Universityadmissions.se (UAS), созданный Шведским советом по высшему образованию (Swedish Council for Higher Education – SCHE) в кооперации со шведскими университетами и университетскими колледжами [12]. Цель UAS – поддержка процесса подачи заявлений абитуриентами и предоставление им информации о поступлении в высшие учебные заведения Швеции за счет создания централизованной государственной информационной услуги. По имеющимся сведениям, сервис UAS действует с 2018–2019 гг. после выхода в 2018 г. соответствующих законов и подзаконных нормативных документов. Цель SCHE в отношении UAS состоит в том, чтобы сделать его максимально доступным и им воспользовалось как можно больше людей.

Официально SCHE трактуется в качестве официального контролера данных о вступительной кампании. Согласно законодательству страны, SCHE – это государственное (правительственное) учреждение, которому поручено оказывать поддержку сектору образования посредством ряда различных мероприятий. Одна из задач SCHE состоит в координации процесса поступления абитуриентов в высшие учебные заведения Швеции. В соответствии со шведским законодательством, решение о зачислении абитуриента принимается соответствующим высшим учебным заведением, электронное уведомление о результатах отбора трактуется как официальное решение вуза, отображающееся в реестре поступивших. SCHE, будучи контролером данных, несет ответственность за обработку персональных данных в регистре приема и соответствие процедуры обработки всем правовым нормам страны. За соблюдение всех правил доступности сайта и информации на нем отвечает Агентство цифрового правительства (Agency for Digital Government) Швеции, в которое направляются жалобы по работе сайта. Данная организация обеспечивает и самооценку (внутреннее тестирование) сервиса UHR; на момент 25.12.2022 последняя подобная оценка была сделана 05.10.2021. Само наличие перерыва в самооценке сервиса более чем в 1,5 года свидетельствует о том, что за 4 года его работы он достиг состояния стабильности и уже не нуждается в строго регулярном тестировании.

Информация сайта UAS используется для выполнения регулятором SCHE своей миссии системного администратора и в исключительных случаях может предоставляться для поддержки, тестирования и изучения пользователей (если это, разумеется, не противоречит законодательству). Имеющийся регламент предусматривает, что персональные данные могут быть переданы: Шведскому совету по финансированию студентов, Шведскому институту, Статистическому управлению Швеции и Службе безопасности Швеции. Каждое высшее учебное заведение ведет свой реестр студентов и несет ответственность за личные данные в реестре. Цель студенческого реестра состоит в том, чтобы обеспечить сохранение данных абитуриентов о выбранных ими курсах и программах, завершенных исследованиях, оценках по курсам и программам и полученных степенях. Поскольку личные данные системы UAS считаются общедоступными и направляются в адрес регулятора SCHE, то они могут быть разглашены согласно непреложному правилу: все, что вы отправляете в государственный орган, в том числе такой, как SCHE, становится общедоступным документом, который может быть запрошен общественностью и средствами массовой информации. Учитывая данное обстоятельство, регулятор советует своим пользователям: не писать больше, чем необходимо; избегать предоставления ресурсу UAS конфиденциальной информации. Разумеется, реестр приемных комиссий университетов и сайт UAS постоянно обмениваются информацией путем ее взаимной перекачки.

На ресурсе UAS личность каждого учащегося снабжается его именем и шведским личным идентификационным номером; если у иностранного учащегося нет шведского личного идентификационного номера, то вместо него ему присваивается уникальный номер. Как и любой государственный орган, SCHE обязан соблюдать Закон об архивах (The Archives Act). Это означает, что публичные записи, зарегистрированные в системе UAS, должны быть сохранены; удаление общедоступных записей требует нормативной поддержки со стороны Шведского национального архива (Swedish National Archives). Следовательно, у SCHE нет автоматического права на удаление личных данных абитуриентов и студентов из реестра приема; это происходит через 10 лет после даты их регистрации; исключение составляет информация о гражданстве, которая удаляется сразу после того, как она была использована для определения платы и взносов, ибо для дальнейшей обработки заявления о приеме она больше не нужна.

На сайте UAS предусмотрена опция изменения внесенных личных данных путем направления соответствующего запроса оператору и получения разрешения от него (исправление неверной информации и заполнение ранее незаполненных разделов). Если контент веб–сайта недоступен, то для этого также предусмотрена опция связи с оператором сервиса; обычное время ответа составляет 5 рабочих дней; предусмотрена и связь со службой поддержки по электронной почте и телефону.

В настоящее время на сайте UAS собрано около 1 тыс. программ для получения степени бакалавра и магистра (на английском и шведском языках); списки программ дублируются на сайтах соответствующих университетов. При подаче заявлений предусмотрено, что на программы магистратуры можно оставить максимум 4 заявки, а на программы бакалавриата – максимум 8. Список учебных программ обновляется каждый семестр, как правило, за несколько месяцев до последнего дня подачи заявок. Последние можно подавать два раза в год: дедлайн для осеннего семестра приходится на середину января, для весеннего – на середину августа (точные даты на текущий год указываются на сайте UAS).

Процедура подачи заявления на сайте UAS относительно проста и включает несколько этапов: 1. Создание учетной записи пользователя, после чего приложение запускается и продолжает работать со сформированной учетной записью пользователя; на сайте есть подсказки по созданию учетной записи. 2. Поиск вузов, курсов и программ, без выбора которых приложение не функционирует. 3. Выбор вузов и программ, а также задание порядка приоритетов пользователя, что имеет большое значение для шведского приложения. 4. Предоставление документов заявки, которые подтверждают предыдущее обучение поступающего (образовательные сертификаты). 5. Оплата регистрационного сбора (для граждан стран, не входящих в ЕС). 6. Подтверждение гражданства. 7. Подача заявления до или после истечения срока (некоторые курсы и программы могут быть открыты для подачи заявок позже установленного срока).

Для Швеции важным требованием для поступающих на программы бакалавриата и магистратуры является знание английского языка и подтверждение этого факта соответствующим сертификатом. Даже если языком обучения по программе старших классов средней школы был английский, абитуриенты должны документально подтвердить, что они достигли уровня английского языка, необходимого для выбранной программы. Если страна абитуриента не входит в список ассоциированных со Швецией стран, то ему необходимо предоставить результаты международного теста по английскому языку.

Практика показывает, что пользование сервисом UAS не вызывает больших проблем даже у иностранцев. Достаточно подготовить нотариально заверенный перевод диплома и оценок, результаты экзамена по английскому языку IELTS и копию заграничного паспорта; далее указанные документы сканируются и загружаются в профиль абитуриента на UAS.

В силу того, что Швеция является относительно небольшой страной, нагрузка на сервис UAS является незначительной. Так, по имеющимся данным, примерная посещаемость ресурса за июнь 2021 г. (месяц приемной кампании) составляла 350 тыс. чел. (11,3 тыс. чел. в день), а число просмотров – 2,1 млн раз (69,1 тыс. раз в день) [13]. Это довольно скромные величины, особенно если сравнить Швецию с Россией, в которой пиковая нагрузка на Суперсервис в дни приемной кампании составляет 10–17 млн обращений в день.

В целом сервис UAS за 4 года своей работы зарекомендовал себя с положительной стороны и тем самым показал плодотворность самой инициативы по созданию национального информационного ресурса для системы высшего образования.

Образовательный Суперсервис в сфере высшего образования: государственная инициатива в Германии

В качестве ещё одной правительственной инициативы создания суперсервиса выступает немецкий проект «Arbeits und Servicestelle für Internationale Studienbewerbungen (uni–assist)» (Служба подачи заявок в университеты для иностранных студентов (uni–assist)) с одноименной ассоциацией. Ассоциация uni–assist была основана в ноябре 2003 г. как официально зарегистрированная ассоциация из 41 немецкого университета [14]. Другими членами–учредителями были Немецкая служба академических обменов (German Academic Exchange Service – GAES) и Конференция ректоров Германии (German Rectors’ Conference – GRC). Сегодня ассоциация uni–assist включает в свой состав более 180 немецких университетов, имеет штаб–квартиру в Берлине, в котором работает 150 постоянных сотрудников; она открыта для всех университетов Германии, признанных государством, а ее база данных служит центральной точкой для подачи заявлений иностранными студентами в немецкие вузы с их последующей обработкой и оценкой. Основной обязанностью uni–assist является оценка международных школьных и университетских аттестатов и определение их эквивалентности немецким образовательным стандартам [15]. Ее услуги также включают обработку индивидуальных вступительных требований со стороны отдельных университетов.

Главная цель работы uni–assist – сделать приём иностранных студентов более простым, эффективным, дешевым и удобным. В своей работе uni–assist придерживается принципа космополитичности научной системы. Благодаря многолетнему опыту и большому количеству реализованных дел uni–assist предоставляет уникальную экспертизу в этой области. По своей сути процедуры оценки uni–assist основаны на практических ноу–хау «группы генерального плана», представляющую собой коллектив сотрудников приемной комиссии из университетов–основателей ассоциации. Концепция активного участия университетов–членов остается центральной установкой работы uni–assist: вузы являются жизненно важными партнерами в постоянном развитии национальной базы данных на всех уровнях.

Сегодня uni–assist стала признанным центром передового опыта по оценке заявок иностранных студентов в сфере университетского образования. Являясь центральной общенациональной платформой подачи заявок для более чем 10 тыс. образовательных программ, uni–assist превратился в уникальный системный центр компетенции для предварительной экспертизы заявок на международное обучение и в движущую силу стандартизации процессов подачи заявок. Используя команды профессионалов, специализирующихся на определённых регионах происхождения, uni–assist ежегодно обрабатывает около 300 тыс. заявлений студентов из более чем 180 стран мира. Кроме того, uni–assist имеет отдел обслуживания, предлагающий поддержку по телефону и электронной почте для иностранных абитуриентов. Для этого в ассоциации были разработаны сложные ИТ–процессы, которые сегодня объединены в отдел развития ИТ, продолжающий разрабатывать собственные программные решения для поддержки узкоспециализированных процессов и обеспечивать беспрепятственное взаимодействие со всеми распределенными университетскими системами.

Официальный статус uni–assist – некоммерческая организация, которая финансируется за счет сборов за обслуживание и членских взносов. Причем плата за обработку заявлений привязана к фактическим затратам. На этапе основания базы данных единовременное первоначальное финансирование было предоставлено ассоциации ведомством GAES, которое в свою очередь получило деньги от Федерального министерства образования и исследований (Federal Ministry of Education and Research). С тех пор государственное финансирование тематически ограничено строго определенными специальными проектами.

Надо сказать, что финансирование Ассоциации uni–assist осуществляется весьма жёстко и в лучших немецких традициях строго регламентировано. Так, в Уставе Ассоциации отмечается, что она действует исключительно и непосредственно в некоммерческих целях, альтруистически и не преследует собственные финансовые интересы; средства, которыми владеет ассоциация, могут использоваться только для целей и задач работы ассоциации, определенных в уставе; члены ассоциации не могут получать гранты из ее фондов; никто не может получать выгоду от расходов, не связанных с целью и работой ассоциации, или от необоснованно высоких компенсаций. В Уставе Ассоциации строго прописаны все правила финансирования. Например, указаны источники финансирования Ассоциации: взносы, взимаемые с заявителей; комиссии, покрывающие расходы и уплачиваемые университетами; пожертвования; субсидии; членские и вступительные взносы. Если после вычета всех расходов и необходимых целевых резервных средств остается излишек, то он распределяется на дальнейшие задачи, связанные с заявками иностранных студентов, а также в соответствии с решениями, принятыми Генеральной Ассамблеей Ассоциации; суммы и сроки уплаты вступительных и членских взносов, а также сборов за обслуживание определяются Генеральной Ассамблеей. Если же годовой бюджет ассоциации превышает 250 тыс. евро, то правление Ассоциации назначает внешних аудиторов для проверки годовой отчетности (отчет о внешнем аудите должен быть представлен членам правления не позднее чем через девять месяцев после окончания финансового года). Председатель правления и его заместитель уполномочены единолично представлять ассоциацию в суде и во внесудебном порядке, однако любые юридические сделки с финансированием, превышающим 100 тыс. евро, требуют их совместного представительства.

Такая строгая регламентация финансовых затрат Ассоциации проецируется и на ее персонал. В частности, сотрудники университетского центра приема заявлений нанимаются ассоциацией и получают компенсацию в соответствии со стандартами, применяемыми к университетам. Тем самым заработки сотрудников Ассоциации привязаны к рыночной ситуации в университетском секторе. Что касается ценовой политики Ассоциации, то Общее собрание (Генеральная Ассамблея) Ассоциации устанавливает не только принципы работы uni–assist, но и размер платы за обработку заявлений, взимаемую uni–assist с абитуриентов. В случае же роспуска Ассоциации или ее отказа от некоммерческого характера ее активы передаются учредителю – GAES, который использует их в своих целях и в соответствии со своим уставом.

Нельзя не упомянуть о немецкой педантичности при согласовании целей и интересов всех участников проекта uni–assist, включая содержательные вопросы оценки и зачисления абитуриентов. Для этого, в частности, Ассоциация может заключать соглашения о сотрудничестве с университетами, в которых излагаются детали сотрудничества с университетским центром обслуживания заявлений. Генеральная Ассамблея может устанавливать обязательные общие рамочные правила для таких соглашений о сотрудничестве, однако индивидуальные пожелания учитываются в соответствующих пунктах соглашений. Характерно, что Ассоциация открыта для новых членов, которые принимаются в ее состав на основании письменного заявления о приеме, направленного в правление Ассоциации. Причем отклонить заявление о приеме, поданное университетом, Ассоциация может только по весьма уважительным причинам. Другой стороной вопроса является тот факт, что все сотрудники Ассоциации, включая нанятых работников для работы с заявками абитуриентов, являются представителями университетского сектора, а потому хорошо разбираются в возникающих проблемах. В свою очередь коллегиальная работа всех звеньев Ассоциации позволяет минимизировать бюрократические проявления формальных коллизий при оценке подаваемых заявок и за счет этого осуществлять квалифицированную верификацию имеющегося образования заявителей.

Образовательный Суперсервис в сфере высшего образования: англо–китайская частная инициатива

Как правило, правительственные инициативы по созданию специальных сервисов в сфере высшего образования распространяются на сугубо национальные рынки университетов. Глобальные сервисы, охватывающие множество стран и их университеты, как правило, создаются в рамках частных инициатив. К числу таковых относится британо–китайский проект Global Admissions (GA) [16]. Данный сайт (проект) с расширенным функционалом был изначально запущен в 2015 г. в форме первичного сайта (проекта) China Admissions (CA), который базируется в Пекине (Китай) и является ведущей платформой Китая для помощи иностранным студентам в выборе и подаче заявки в китайские университеты. В 2022 г. проект CA вышел на международный уровень и запустил дополнительный сервис GA, который базируется в Лондоне (Великобритания) и одновременно занимается управлением пекинского сервиса CA; в конечном счете, GA стал финальным брендом всей инициативы. Характерно, что проект CA был основан британцем Ричардом Кауардом (Richard Coward), который в то время был студентом Пекинского университета. Сегодня сервис GA представляет собой широкую онлайн–платформу для иностранных студентов, подающих заявки в университеты; сервис CA превратился в ведущую платформу Китая для иностранных абитуриентов, желающих учиться в китайских университетах.

Бизнес–модель сервиса GA весьма незатейлива – его поддерживают инвесторы, в качестве которых выступают университеты, которые в свою очередь являются заинтересованными участниками рынка образовательных услуг. Вместе с тем такая модель позволяет совмещать коммерческую и социальную миссии инициативы GA: с одной стороны, платность услуг позволяет сайту не только существовать, но и развиваться, с другой – у инвесторов (университетов) нет заинтересованности в наращивании финансовых показателей проекта, т.к. их главной задачей является продвижение своих образовательных программ на рынке с помощью контента сайта GA. В соответствии с этой бизнес–моделью базовая услуга GA является бесплатной для университетов–партнеров, однако предусмотрены и персонализированные услуги более высокого уровня. В связи с этим суперсервисом предусмотрено, по крайней мере, три вида услуг: гарантированное обслуживание, обслуживание 1–го уровня и элитное обслуживание.

Технически работа сервиса основана на трех принципах: создание контента, который вдохновляет и обучает будущих студентов; предоставление бесплатной и простой в использовании онлайн–платформы для подачи заявок в университеты; обеспечение быстрой и качественной связи между заинтересованными лицами. Коммерческая заинтересованность работников ресурса GA позволяет расширять линейку предоставляемых услуг. Например, поимо всего прочего, сайт предоставляет самостоятельную опцию услуги по переводу студентов из одного университета в другой. Если соискатель соответствует определенным критериям, то он получает право на бесплатный трансфер между университетами. На возмездной основе происходит оказание услуги по подаче заявок на получение стипендии и финансирования учебы; данная услуга фактически приравнивается к консультационным услугам. Еще одной важной опцией ресурса GA выступает услуга по отслеживанию и проверке заявок абитуриентов. Потребность в такой услуге возникает, когда у некоторых студентов, подавших документы непосредственно в университет, возникают трудности с общением и они просят сотрудников GA помочь им проверить статус своей заявки. Это может происходить во время напряженных периодов, когда наступают крайние сроки подачи заявок или праздники (весенний фестиваль или летние каникулы). Сотрудники сервиса могут помочь с этими проблемами, в том числе во многих случаях бесплатно. Иногда возникают ситуации, когда студенты, подавшие заявление через агента в своей стране, но потеряли контакт с ним, хотят проверить подлинность полученного письма о зачислении.

Изначально ресурс GA был создан для того, чтобы помочь университетам набирать высококвалифицированных иностранных студентов. В настоящее время у GA есть более 1 млн иностранных пользователей, ищущих программы английского языка, и более 4,5 тыс. новых пользователей из 200 стран мира, регистрирующихся ежемесячно на его платформе. Помимо основной деятельности сервис GA зарабатывает на рекламе, предоставляя сквозную платформу для маркетинга, консалтинга, позиционирования брендов и подбора персонала.

Сегодня сервис GA уже может считаться достаточно зрелым, что доказывают следующие цифры. Так, на сайте представлено 9.451 программ бакалавриата, 2.896 магистерских программ и 309 докторских программ. Из Австралии на сайте представлено 55 университетов, из Канады – 74, из Китая – 10, из Бангладеш – 30, из Германии – 19, из Великобритании – 105, из США – 214, с Тайваня – 64. Вузы Австралии разместили на сайте 870 образовательных программ, Канады – 553, Китая – 7, Германии – 135, Великобритании – 3.014, США – 6.227. За 2022 год через сервис GA «прошло» 180 тыс. студентов, более 200 китайских университетов и более 5 тыс. учебных программ. Нельзя не обратить внимание на порядок приводимых цифр. Так, национальный правительственный ресурс Швеции UAS аккумулирует 1 тыс. учебных программ, а частный глобальный ресурс GA – более 10 тыс. программ. Тем самым на данных примерах можно воочию видеть преимущества и недостатки сугубо национальных и глобальных информационных сервисов.

Образовательный Суперсервис в сфере высшего образования: австралийская частная инициатива

В Австралии в настоящее время действует частное международное образовательное агентство UniPage с соответствующим порталом, через который оказываются услуги по поступлению в любые вузы мира [17]. Данная инициатива зародилась в Сиднее еще в 2008 г., когда небольшая команда энтузиастов начала помогать иностранным студентам поступать в университеты Австралии. Со временем участники проекта накопили опыт в сфере международного образования и в 2013 г. создали агентство UniPage, которое в настоящее время работает как глобальный оператор, организующий поступление абитуриентов в лучшие учебные заведения мира. Цель UniPage – обеспечить успешное поступление абитуриентов в выбранный ими вуз. В основе этой цели лежит миссионерское положение о том, что качественное образование должно быть доступно каждому человеку. Вместе с тем UniPage – это частная коммерческая компания, ориентированная на получение дохода от оказываемых ею консультационных услуг.

Потребность в подобном портале основана на том, что даже сегодня Интернет–пространство заполнено противоречивой и недостоверной информацией об образовании. В связи с этим UniPage осуществил два логичных шага. Первый – собрал всю необходимую информацию об обучении за границей в одном месте. Это сделало данный веб–сайт самым посещаемым среди образовательных агентств. Второе – он начал работать напрямую со студентами, полностью контролируя процесс поступления на всех его этапах от начала до завершения. Такой подход позволил осуществлять непрерывное и эффективное консультирование специалистами UniPage всех обратившихся к нему абитуриентов. Комплекс консультационных услуг обширен: советы по выбору программы, разработке стратегии поступления, помощь в подготовке документов, редактировании мотивационных и рекомендательных писем, поиске жилья, подаче заявки на стипендию и т.п.

Учитывая специфику своей работы, агентство UniPage внедрило систему индивидуальных менторов (наставников) для абитуриентов, что обеспечивает целевой подход к нуждам и запросам претендентов на поступление в вуз. В связи с этим модель успеха компании UniPage основана на нескольких простых принципах. 1. Профессионализм в своей области. Все менторы UniPage являются экспертами в области образования за рубежом, имеющими за спиной многолетний опыт обучения на программах разной сложности – от архитектуры до медицины. Каждый из наставников работал, учился или стажировался за границей, что позволяет ему понять трудности, с которыми сталкиваются соискатели. Ментор также хорошо знает, на что обращают внимание приемные комиссии университетов и как выделить конкретную заявку среди многих других. 2. Работа с престижными вузами. Накопленные специалистами UniPage знания помогают им работать с любыми вузами, в том числе с самыми престижными. Компания берется за обустройство абитуриентов в такие вузы, как Гарвардский и Стэнфордский университеты, Мюнхенский технический университет, Сорбонна, Сиднейский университет и т.п. 3. Работа с вузами из большого числа стран. Эксперты UniPage работают с учебными заведениями Европы, Азии, США, Великобритании, Канады, Австралии и любой другой страны. Такая универсальность и знание специфики всех систем образования позволяет сотрудникам UniPage контролировать поступление сразу в несколько стран: сравнивать их требования, стоимость, сроки подачи заявок и ответов и исключать те, которые не подходят конкретному абитуриенту, исходя из его академического профиля и личных предпочтений. 4. Обширная языковая коммуникация. Специалисты UniPage говорят на 8 языках – английском, французском, немецком, итальянском, испанском, китайском, корейском и даже бирманском. Это позволяет им организовать поступление абитуриентов даже в самые экзотические страны. 5. Оказание помощи с документами. В команде UniPage работает профессиональный и креативный редактор, специализирующийся на написании мотивационных и рекомендательных писем. Он ведет творческий процесс работы с документом от начала до конца, от момента продумывания идеи до окончательного варианта текста. 6. Ответственность. Наставник абитуриента полностью разрабатывает стратегию поступления в вуз, следит за сроками и заявками, внимателен к деталям, помогает в сложных вопросах. Он сопровождает соискателя во время приемной кампании в течение 9–12 месяцев, лично или по телефону он доступен в любом удобном для клиента формате. 7. Обеспечение гарантий. Эксперты UniPage подбирают программы и университеты, исходя из профиля и личных интересов абитуриента. Они подают документы на поступление сразу в несколько вузов и только на те программы, требованиям которых соискатель полностью соответствуете. Такой грамотный подбор вузов и программ обеспечивает успешность поступления. 8. Честность. Все цены на услуги, реквизиты, тексты договоров и списки вузов, куда были зачислены клиенты UniPage, находятся в открытом доступе на сайте; никаких неожиданных наценок и сборов за оказываемые услуги появиться не может. 9. Открытость. Компания UniPage не только курирует поступление абитуриентов в вузы, но и готовит и размещает подробные статьи на эту тему для тех, кто хочет пройти этот путь самостоятельно. Портал UniPage – это энциклопедия по получению образования за рубежом.

Изложенная выше модель успеха UniPage предоставляет зримые преимущества своим клиентам в виде: экономии денег (правильный подбор программы и вуза, помощь в получении финансирования образования с учетом бюджета клиента дают выигрыш в общих затратах денег); экономии времени (отсутствие потребности самостоятельно изучать сайты вузов, а также сокращение времени на подбор программ и контроль процесса зачисления позволяет высвободить время на подготовку к экзаменам, изучение языка и наслаждение жизнью); экономии нервов (наличие наставника, контролирующего все этапы процесса, позволяет снизить нервное напряжение); увеличения шансов на поступление (изначальный учет интересов, успеваемости и бюджета соискателя позволяет точнее определить требуемый ему вуз и снизить вероятность провала).

Учитывая, что агентство UniPage преследует коммерческий интерес, то для понимания баланса качества предоставляемых услуг и их стоимости рассмотрим некоторые тарифы компании [18]. Например, подбор подходящих академических программ в одном университете стоит 143 долл., а в пяти – 543 долл. Полное руководство процессом поступления в один университет стоит 1 тыс. долл. США, а в пять – 3,3 тыс. долл. В случае же подачи документов в университеты Лиги плюща (Ivy League) и другие самых престижные вузы мира (MIT, Stanford, Oxford, Cambridge, NUS и TUM) услуги UniPage по полному руководству процессом поступления будут стоить 1,7 тыс. долл. для каждого университета. Важной опцией агентства является подбор языковых курсов для клиентов. В рамках «полного менторского сервиса» UniPage подбирает для абитуриентов оптимальный курс обучения в языковой школе или в университете по критериям клиента, бронирует место в группе, помогает с оплатой курса и берет на себя все административные вопросы. Если языковые курсы организуются в университете, то услуга UniPage по их администрированию стоит 714 долл., если в языковой школе, то 286 долл. Прайс–лист на ревизию отдельных документов включает следующие позиции: рекомендательное письмо до 300 слов (половина страницы) – 171 долл., мотивационное письмо (эссе) до 500–600 слов (~1 страница) – 214 долл., резюме до 1200 слов – 243 долл., заполнение анкеты – 357 долл. Стоимость услуг UniPage по оформлению стипендий варьируется от 1.0 до 1,9 тыс. долл.

Имеются у UniPage и дополнительные услуги для абитуриентов со своим прейскурантом цен. Например, визовая поддержка стоит 272–643 долл. в зависимости от страны и сложности процедуры, подбор и бронирование комнат в общежитии – 286 долл., поиск научного руководителя (для докторантуры (PhD) или магистратуры (Master)) – 857 долл. и т.д.

Для России опыт портала UniPage во многом является особенно интересным. Дело в том, что команда агентства практически полностью состоит из выходцев с постсоветского пространства [19]. Данное обстоятельство говорит о том, что на указанном пространстве такого рода услуги весьма востребованы. Сама же принадлежность компании к Австралии может считаться условностью, т.к. спрос на ее услуги генерируется преимущественно жителями постсоветских стран, а не гражданами Австралии. В этом смысле UniPage не менее правомерно было бы рассматривать либо как российскую компанию, либо безадресно – просто как международную группу.

Заключение

Рассмотренная относительно новая практика внедрения принципов клиентоцентричности в области высшего образования набирает обороты и качественно меняет социальное пространство как всего мира, так и его отдельных региональных сегментов. Первичный этап в освоении новых инициатив многими странами уже пройден; не является исключением в этом отношении и Россия. Опираясь на существующий международный опыт в реализации инициативы КК, можно утверждать, что Россия находится ближе к странам–лидерам, нежели к отстающим странам.

Не будет ошибкой утверждение, что в настоящее время Россия, внедрив в жизнь Суперсервис «Поступление в вуз онлайн», вполне успешно освоила принципы клиентоцентричности на национальном уровне, в связи с чем следующим шагом в этом направлении может стать запуск частной или частно–государственной инициативы по созданию глобального сервиса в области высшего образования. Такое усиление процесса цифровизации социального пространства страны может потребовать от 3 до 5 лет.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Богатырева Т.Г., Мартынова С.Э. (2022). Внедрение ценностей клиентоцентричности в деятельность органов власти: концептуальные подходы и инструменты. Среднерусский вестник общественных наук 17(3): 42–70. DOI: 10.22394/2071–2367–2022–17–3–42–70. [Bogatyreva, T.G., Martynova, S.E. (2022) Implementation of customer–centric values in the government work: conceptual approaches and tools. Central Russian Journal of Social Sciences. 17(3): 42–70. (In Russian).]

Исупова И.Н. (2009). Многофункциональные центры как основной механизм повышения эффективности предоставления государственных услуг населению в России // Общество: политика, экономика, право (1–2): 12–18. [Isupova I.N. Mnogofunktsional'nye tsentry kak osnovnoi mekhanizm povysheniya ehffektivnosti predostavleniya gosudarstvennykh uslug naseleniyu v Rossii Society: Politics, Economics, Law (1–2): 12–18. (In Russian).]

Леонтьева В.В. (2018). Клиентоориентированный подход при оказании муниципальных услуг. Муниципалитет: экономика и управление 2(23): 20–30. [Leonteva V.V. Customer–Oriented Approach to Municipal Services. Municipality: Economics and Management (23): 20–30. (In Russian).]

Леонтьева Л.С., Смирнова В.В. (2022). Клиентоцентричность как фактор формирования качества репутационных ресурсов системы публичного управления (отечественный и зарубежный опыт). Вестник Московского университета. Серия 21. Управление (государство и общество) (3): 3–20. [Leontyeva L.S., Smirnova V.V. Klientotsentrichnost' kak faktor formirovaniya kachestva reputatsionnykh resursov sistemy publichnogo upravleniya (otechestvennyi i zarubezhnyi opyt). Moscow University Bulletin. Series 21. Public Administration (3): 3–20. (In Russian).]

Линник О.В., Ожаровский А.В., Шклярук М.С. (2020). Клиентоцентричный подход в государственном управлении: Навигатор цифровой трансформации. Москва: РАНХиГС при Президенте РФ. 180 с. [Linnik O.V., Ozharovskii A.V., Shklyaruk M.S. (2020). Klientotsentrichnyi podkhod v gosudarstvennom upravlenii: Navigator tsifrovoi transformatsii. Moscow: The Presidential Academy, RANEPA. 180 p. (In Russian).]

Меркулова Е.А., Залалова А.И., Мизунова Я.Н. (2021). Управление клиентским опытом в государственной службе занятости населения Российской Федерации: методические и практические рекомендации. М.: ВНИИ труда, ФЦК СЗН. [Merkulova E.A., Zalalova A.I., Mizunova YA.N. (2021). Upravlenie klientskim opytom v gosudarstvennoi sluzhbe zanyatosti naseleniya Rossiiskoi Federatsii: metodicheskie i prakticheskie rekomendatsii. Moscow: FSI ASRI for Occupational Safety and Labor Economics. (In Russian).] (https://cznnew.ru/assets/files/2021–12–03/klientoczentrichnost–szn–(v.1).pdf).

Никитенкова М.А. (2017). Опыт развития электронного правительства в Канаде: эффективность инструментов электронной формы взаимодействия перед традиционной / В сб.: 150 лет Канадской Федерации: от Британского доминиона к глобальному игроку: Материалы Шестых Канадских чтений. / Под ред. Акимова Ю.Г., Минковой К.В. СПб: СКИФИЯ–принт. С. 202–219. [Nikitenkova M.A. (2017). Development of E–Government in Canada: Analysis Effectiveness of Electronic form Transition From Traditional Forms of Interaction to Electronic / In: 150 let Kanadskoi Federatsii: ot Britanskogo dominiona k global'nomu igroku: Materialy Shestykh Kanadskikh chtenii / Akimova YU.G., Minkova K.V. (eds.). Saint–Petersburg: SKIFIYA–print. Pp. 202–219. (In Russian).]

Южаков В.Н., Добролюбова Е.И., Покида А.Н., Зыбуновская Н.В. (2022). Клиентоцентричность государственного контроля: оценка граждан. Вопросы государственного и муниципального управления (3): 38–60. DOI: 10.17323/1999–5431–2022–0–3–38–60. [Yuzhakov V.N., Dobrolyubova E.I., Pokida A.N., Zybunovskaya N.V. Are State Enforcement Activities Client Centric? Citizens’ Perspective. Public Administration Issues (3): 38–60. (In Russian).]

Aguilar J. (2013). The perception of security and confidence in public institutions. Baseline for the partnership for growth joint country. Action plan. URL: https://pdf.usaid.gov/pdf_docs/PNAEA859.pdf (дата обращения: 23.12.2022).

Gangl K., Hofmann E., Hartl B., Berkics M. (2020). The impact of powerful authorities and trustful taxpayers: Evidence for the extended slippery slope framework from Austria, Finland, and Hungary. Policy Studies 41(1): 98–111. DOI: 10.1080/01442872.2019.1577375.

Hennig–Thurau T. (2004). Customer  Orientation  of  Service Employees: Its impact on customer satisfaction, commitment, and retention. International Journal of Service Industry Management 15(5): 460–478. DOI: 10.1108/09564230410564939.

Ivanyna M., Shah A. (2010). Citizen–centric Governance Indicators: Measuring and Monitoring Governance by Listening to the People and Not the Interest Groups. Policy Research working paper, no. WPS 5181. World Bank. URL: https://openknowledge.worldbank.org/handle/10986/3699 (дата обращения: 23.12.2022).

Levitt B.S., Gawronski V.T., Hoberman G., Olson R.S., Sandoval V. (2019). Public Perceptions of Code Enforcement and Safer Buildings in Latin America and the Caribbean. Natural Hazards Review 20(4): article 04019009. DOI: 10.1061/(ASCE)NH.1527–6996.0000333.

Ljungholm D.P. (2019). Regulating government and private use of unmanned aerial vehicles: Drone policymaking, law enforcement deployment, and privacy concerns. Analysis and Metaphysics 18: 16–22. DOI: 10.22381/AM1820192.

Раrаsurаmаn А.А., Zeithaml V.A., Berry L.L. (1985). Conceptual Model of Service Quality and its Implications fоr Furthеr Research. The Jоurnаl оf Marketing 49(4): 41–50. DOI: 10.2307/1251430.

Rosenbaum М.S., Otalora M.L., Ramírez G.C. (2017). How to create a realistic customer journey map. Business Horizons 60(1): 143–150. DOI: 10.1016/j.bushor.2016.09.010.