1. Введение

В свое время А.Хиршман раскрыл анатомию реакционной риторики в адрес нежелательных реформ. Как правило, она базируется на трех приемах – доказывает извращение, тщетность и опасность проводимых преобразований (Хиршман, 2010). Современная теория реформ также предполагает возникновение разного рода аномалий и дисфункций институтов из-за ошибок в ходе проектирования и реализации трансформационных актов; в ряде случаев результаты реформ могут быть противоположными тому, что изначально задумывалось (Полтерович, 2007). На наш взгляд, случаи, когда регулирующие действия приводят к парадоксальному (т.е. прямо противоположному) результату, являются примерами рафинированных ошибок. В связи с этим идентификация подобных парадоксов может использоваться в качестве своеобразного теста на неэффективность реформ: если зафиксирован парадокс, то это означает, что либо реформы были изначально плохо спроектированы, либо они неправильно проводились в жизнь. Строго говоря, разница между названными двумя негативными результатами весьма условная.

По аналогии с работой (Балацкий, 2014а) будем рассматривать две разновидности регулятора. Первый – макрорегулятор, представленный Министерством образования и науки (МОН) РФ и Федеральным агентством научных организаций (ФАНО), второй – мегарегулятор, представленный Администрацией Президента РФ и Аппаратом Правительства РФ.

Реформы высшей школы в России проводились в два этапа и характеризовались наличием большого числа парадоксов. Главный из них состоит в проведении на протяжении почти 20 лет политики минимального регулирования рынка вузов[1], что привело к надуванию образовательного пузыря, расширению сектора государственных вузов и возникновению бюджетного кризиса. Необходимость нормализации ситуации привела к череде жестких реформаторских решений (2011–2014 гг.), что противоречило первоначальной установке на минимальное вмешательство в жизнь университетов (Балацкий, 2014а). Фактически исходная идея о формировании полноценного рынка вузов оказалась недостижимой. Расширение рынка университетов шло не столько за счет частных вузов, сколько за счет государственных образовательных заведений. Так, увеличение профессорско-преподавательского состава (ППС) государственных вузов за годы реформ составило 123 тыс. чел., тогда как частных – только 78 тыс. К 2011–2012 учебному году доля ППС частных вузов составляла лишь 8,4% от всего ППС отрасли (Балацкий, 2014а). Тем самым создать полноценный рыночный сегмент частных вузов, способных конкурировать с государственными университетами, за 25 лет так и не удалось. На наш взгляд, это генеральный парадокс реформы высшего образования в постсоветское время, который полностью подпадает под хиршмановское понятие извращения реформ.

Проводимые реформы высшей школы сгенерировали массу и более мелких парадоксов, которые в сумме дали мощный негативный эффект. Целью данной статьи является ретроспективная «сборка» основных негативных результатов реформ[2]. Уяснение сущности ошибок, лежащих в основе рассматриваемых парадоксов и извращений реформ, может использоваться в качестве исходной базы для разработки корректирующих воздействий на университетский сектор страны. Однако рекомендации по дальнейшему проектировании реформ выходят за рамки данной статьи.

Новизна исследования состоит в системной институциональной реконструкции реформ в секторе высшего образования с учетом взаимообусловленности возникающих эффектов; дается классификация возникших институциональных дисфункций и парадоксов. С этой целью устанавливаются и артикулируются основные регулятивные тренды, многие из которых ранее в научной литературе не рассматривались. Чтобы максимально четко обозначить и раскрыть сущность изучаемых эффектов используется метод стилизованных примеров (МСП), которые взяты из реальной жизни и являются относительно новыми. Стилизованные примеры (СП) позволяют не только распознать регулятивные тренды, но и дать их институциональное описание.

Суть МСП состоит в следующем. Для иллюстрации некоего тезиса приводится пример из жизни, который обладает четырьмя особенностями. Во-первых, он является абсолютно реальным и отражает существующее состояние дел. Во-вторых, он является типичным, т.е. для него характерна повторяемость и массовость. В-третьих, он обладает максимальной выразительностью, отражая в рафинированном виде сущность рассматриваемого явления. В-четвертых, пример является объективным, т.е. он является закономерной и вполне рациональной реакцией субъектов на регулирующие воздействия. Благодаря таким свойствам СП позволяют формулировать гипотезы относительно складывающихся трендов, а в ряде случаев и подтверждать таковые. Разумеется, данный метод имеет ограниченную сферу применения. Особо подчеркнем, что МСП напоминает метод кейс-стади, однако это сходство лишь внешнее. Во многом эти методы являются взаимодополняющими. Презентация СП предполагает процедуру их конструирования, т.е. поиска примеров, их отбора из массы других похожих примеров и их обработки (стилизации) под определенный тезис.

Из сказанного вытекает вывод о том, что все приводимые СП не содержат в себе критических и эмоциональных интенций в адрес порождающих их лиц и организаций; это лишь отражение естественной реакции системы в сложившихся обстоятельствах. Именно это обстоятельство позволяет рассматривать разнообразные управленческие деформации и злоупотребления в качестве предмета научного анализа.

Необходимо особо подчеркнуть, что нами не ставится под сомнение необходимость подавляющего большинства реформ высшей школы и преследуемые ими цели; исследовательский акцент делается именно на ошибках в части конкретных методов реализации поставленных реформаторских задач. В этом контексте мы считаем нужным развести замыслы реформ и их реализацию. Как правило, сами реформы проводились тогда, когда ситуация уже «перезрела». Это уже само по себе провоцировало ошибки – поспешно выстраиваемые в ходе реформ институты были по большей части непродуманными и впоследствии оказались подвержены серьезным дисфункциям.

2. Торжество формализма как итог борьбы за качество

Накопившиеся в сфере высшего образования (СВО) злоупотребления спровоцировали реформы по нескольким направлениям. Их замысел состоял в обеспечении качества как участников СВО (абитуриентов, студентов и преподавателей), так и производственных процессов (обучения и преподавания). Зримый результат выразился в росте формализма при оценке всех сторон университетской жизни.

2.1. ЕГЭ, система тестирования и дистанционное образование. Важным шагом в борьбе с внутривузовской коррупцией на стадии приемных экзаменов стало введение системы единого государственного экзамена (ЕГЭ). Однако главный спорный пункт, вызвавший масштабную дискуссию в кругах специалистов, это система тестирования (СТ). Хотя институт ЕГЭ пересмотру не подлежит, критика в его адрес не прекращается – считается общепризнанным, что ЕГЭ привел к падению уровня подготовки абитуриентов и примитивизации школьного образования[3]. В последние 2–3 года нечто подобное происходит и в вузах благодаря вводимой СТ, заменяющей традиционную практику зачетов и экзаменов. Формальная СТ приобретает все большую актуальность в связи с постепенным внедрением дистанционного образования. В чем же суть проблемы?

Большинство экспертов делает акцент на том факте, что тесты провоцируют получение бессистемных знаний и ведут к снижению профессионализма. Этот момент требует внесения ясности. Дело в том, что сама по себе СТ не является порочной – все зависит от того, кто и как составил тесты. Можно составить тесты таким образом, что сдать их без наличия довольно глубокого понимания предмета будет просто невозможно. Однако это предполагает высокую квалификацию автора тестов, а главное – наличия времени и желания (стимулов) у него для того, чтобы разработать такие тесты. Если эти два требования не выполнены, то тесты становятся примитивными и порождают бессмысленный тренинг по угадыванию правильных ответов на нелепые вопросы. Это та исходная точка, которая была проигнорирована макрорегулятором на всех стадиях реформ: задача сводилась не к тому, чтобы разработать хорошие тесты, а к тому, чтобы разработать хоть какие-то тесты; то же самое сейчас происходит в вузах. Так разумная инициатива превращается в разрушительный институт.

Наиболее наглядно данный подход проявляется в вузах, администрация которых проводит поразительную по своей противоречивости политику: забирают у профессорско-преподавательского состава (ППС) часы, отводимые раньше на зачеты и экзамены, за счет этого увеличивают его аудиторную нагрузку и на него же возлагают обязанность по составлению тестов – без премиальных выплат и льгот по нагрузке. Также обстоит дело и в отношении дистанционных курсов.

Согласно современной классификации дисфункций институтов (Полтерович, 2007), недоучет регулятором затрат на разработку СТ привел к атрофии института ЕГЭ[4]. Для сравнения укажем, что, например, Гарвардский университет инвестировал в дистанционные курсы 60 млн. долл.; помимо этого он идет на следующую меру – при найме профессора дает ему в помощь программиста с окладом более 50 тыс. долл. в год (Сумленный, 2013). Только такие вложения позволяют делать тесты на уровне, который способствовал бы развитию студентов, а не их деградации.

Основная ошибка при внедрении СТ состояла в задании слишком высокой скорости внедрения новшества и в недопущении его альтернатив. Между тем старую систему экзаменов можно было сохранять еще долгое время, постепенно внедряя СТ для нескольких дисциплин путем выделения под это адекватных средств. Именно так и проводятся реформы в западных вузах. Как отмечал Б.Кларк, в предпринимательских университетах поиск равновесия между новыми и старыми институтами никогда не заканчивается (Кларк, 2011). В более общем плане теоретики реформ сегодня говорят о двух способах конструирования новых институтов – методе «смешивания» и методе институциональной конкуренции (Полтерович, 2012). Применительно к системе ЕГЭ высказывалась мысль о том, что итоговый результат при поступлении абитуриента в вуз мог бы браться в виде комбинации традиционного института, основанного на экзаменах и собеседованиях, и института ЕГЭ; система весовых коэффициентов способна стать дополнительным регулятором и стимулом для развития вузов (Полтерович, 2012). Тем самым предлагалось перейти к системе формирования не чистых, а смешанных институциональных стратегий, которые являются неотъемлемым элементом всех успешных реформ университетского сектора (Балацкий, 2013б). Однако эти аргументы макрорегулятором были проигнорированы.

2.2. Система государственных стандартов. Еще одно направление борьбы регулятора за качество даваемого образования состоит в контроле набора и содержания читаемых в вузах дисциплин. Против такого решения есть контраргументы. Во-первых, никакие чиновники и даже никакое экспертное сообщество не могут правильно определить «начинку» специальных дисциплин. Это должны делать сами лекторы, которые следят за развитием своей специальности. Во-вторых, все читаемые дисциплины должны постоянно модифицироваться, обновляться и корректироваться. Фиксация их содержания заведомо контрпродуктивна. В-третьих, состав и содержание читаемых дисциплин является фактором конкуренции между вузами, следовательно, стандартизация здесь не уместна. В-четвертых, существуют международные образцы – курсы, читаемые в ведущих университетах мира, – которые и выступают в качестве прогрессивных ориентиров для остальных вузов; этого вполне достаточно.

Все эти простые соображения не были приняты регулятором к сведению, в результате чего развернулась масштабная работа по разработке и принятию государственного образовательного стандарта (ГОС). Однако быстро выяснилось, что все стандарты не совершенны и стремительно устаревают, в связи с чем работа по их корректировке превратилась в своеобразный регулятивный невроз. Сегодня уже вошло в обиход профессионалов понятие «государственный стандарт n-го поколения». На данный момент уже разрабатывается стандарт 3⁺, запуск которого будет эквивалентен внедрению четырех поколений ГОС.

Работа, связанная с формированием ГОС, привела к следующим результатам. Первый – сдерживание творческой активности преподавателей, которые вынуждены ориентироваться на действующий ГОС; переоценивать данный эффект не следует, но и игнорировать его нельзя. Второй – рождение такого недееспособного института, как Учебно-методические объединения (УМО), которые в свою очередь породили специфический сегмент университетской бюрократии. Главная же задумка ГОС достигнута не была – залезть «внутрь» читаемых в вузах дисциплин на практике почти невозможно.

Деятельность УМО за прошедшие годы продемонстрировала отсутствие в отрасли полноценного экспертного сообщества. Причем здесь сложилась парадоксальная ситуация: хорошие эксперты в стране были, но они не желали работать в УМО и выполнять необходимые для этого бюрократические алгоритмы; фактические же участники УМО, как правило, не обладали нужной квалификацией и не могли нормально выполнять возложенные на них обязанности. Вторая группа образовала своеобразную когорту университетской бюрократии, влияющей на учебный процесс без видимых на то оснований. В конечном счете, увлечение ГОС и УМО привело еще к одному парадоксу – колоссальному размножению методических материалов и отчетности, призванных стандартизировать требования к учебному процессу.

Очередная версия ГОС сейчас активно обсуждается в контексте разворачивающейся системы дистанционного обучения (СДО). Это особенно актуально на фоне того факта, что современный ГОС откровенно перегружен. По оценкам экспертов, российские студенты проводят в аудитории примерно в 2 раза больше времени, чем западные (Доброхотов, 2013). Соответственно завышена и нагрузка преподавателей. В новом поколении ГОС нагрузка ППС в очередной раз будет пересмотрена. Примечательно, что работа над четырьмя поколениями ГОС идет на фоне явно нерациональной организации учебного процесса. Например, считается уже доказанным тот факт, что человек одновременно может эффективно изучать 4 предмета (Доброхотов, 2013); в отечественных вузах это число превышается в полтора–два раза. Разумеется, внедрение каждого нового поколения ГОС влечет за собой полномасштабную переработку российскими вузами всех своих учебных программ и рост трансакционных издержек.

Начиная с 2010 г., у УМО возникли институты-конкуренты. Первый из них был организован в 2010 г. в виде Ассоциации ведущих университетов России (АВУР); второй институт был создан в 2012 г. в форме Ассоциации ведущих вузов в области экономики и менеджмента (АВВЭМ). Обе ассоциации активно взаимодействуют с МОН РФ, в том числе по методическим вопросам учебного процесса. Многие эксперты рассматривали данные структуры в качестве замены института УМО, однако в последнее время стало ясно, что все три института останутся в режиме конкурентного сосуществования. Тем самым институт ГОС становится все более сложным и ведет к дальнейшему росту бюрократии.

К сказанному добавим, что попытка регламентации аудиторной нагрузки преподавателей в рамках ГОС сегодня приходит в явное противоречие с введенной МОН РФ практикой мониторинга вузов. Например, норматив учебных площадей на одного студента для учреждений, специализирующихся на СДО, вообще не имеет смысла. Не удивительно, что в рекомендациях парламентских слушаний, которые были приняты Комитетом по образованию ГД РФ 19 мая 2014 г., фиксируются положения о том, что особенности реализации образовательных программ на основе СДО должны быть учтены при лицензировании, аккредитации и мониторинге вузов (О мероприятии в Государственной Думе…, 2014). Тем самым уже фактически официально признана невозможность полной стандартизации вузов и учебных программ. Однако ГОС продолжает существовать.

В целом институты ГОС и УМО работают крайне неэффективно, будучи ярким примером возникшего институционального конфликта в несовершенной культурной среде российских вузов.

2.3. Исследования, публикации, цитирования. Одно из направлений реформ по повышению качества образования предполагало усиление научно-исследовательской работы ППС. Здесь было много инициатив макрорегулятора, но почти все они вели к формированию недееспособных институтов.

На первом этапе было провозглашено, что представители ППС вузов должны активно публиковаться. При этом не было создано никакой системы мотивации такой активности и параллельно продолжалось увеличение нагрузки преподавателей. Вузы отреагировали на это созданием своих журналов, предусматривающих разные серии, в которых их сотрудники могли спокойно размещать свои статьи. Тем самым публикации ППС были обеспечены. При этом никакого рецензирования в местных журналах не осуществлялось, а с преподавателей иногда даже брали плату за статьи – по приемлемому тарифу. Результатом таких действий стала пандемия университетских «Вестников», которые образовали своеобразную информационную свалку, в которую сбрасывалось все то, что было на скорую руку написано ППС. Результат оказался обескураживающим – рост публикационной активности совершенно не затронул исследовательскую активность, ибо публикации в местных журналах не содержали новых научных результатов.

Второй этап ознаменовался тем, что регулятор перешел к рационированию научных журналов; отныне признавались публикации только в тех журналах, которые входили в список Высшей аттестационной комиссии (ВАК) МОН РФ. Однако и на это решение вузы отреагировали вполне рационально – они приступили к лоббированию своих журналов для их внесения в список ВАК. Данный перечень изданий постепенно расширялся с параллельным снижением качества входящих в него журналов. В 2014 г. указанный список включал 2269 журналов, что говорит об отсутствии какой-либо серьезной селекции изданий по научному уровню; в списке фигурирует 436 университетских «Вестников», т.е. 20% всех журналов (Перечень российских рецензируемых научных журналов…, 2014). Сегодня абсолютное большинство журналов ВАК никто не читает и никто не воспринимает всерьез. Тем самым информационная свалка была институционально закреплена и приняла хорошо очерченные рамки. Качество публикаций и исследований при этом осталось на прежнем низком уровне.

На третьем этапе начала внедряться система Российского индекса научного цитирования (РИНЦ), которая предполагала ведение электронной базы журналов и автоматический мониторинг публикуемости и цитируемости исследователей и организаций. В ответ на это вузы произвели тотальную регистрацию в РИНЦ своих сотрудников. Параллельно оператор РИНЦ начал принимать в свою информационную базу книги и журналы на платной основе, что позволило многим изданиям войти в нее без адекватной экспертизы на предмет качества. Одновременно сотрудники вузов начали ссылаться друг на друга, поднимая свою цитируемость и искажая естественные результаты информационной системы. По состоянию на 29.10.2014 зарегистрировано 4600 российских журналов, индексируемых в РИНЦ (Текущее состояние, 2014). Таким образом, число журналов РИНЦ оказалось вдвое больше, чем число журналов ВАК, что знаменует очередной парадокс реформы – введение нового фильтра привело к тому, что информационная свалка не уменьшилась, а только возросла.

На четвертом этапе регулятор ввел международный стандарт качества исследований – наличие публикаций в зарубежных изданиях, входящих в признанные научные базы данных («Web of Science» – WoS, «Scopus»). Результат последовал незамедлительно – некоторые наиболее активные исследователи и организации нашли «левые» журналы, входящие в зарубежные базы, но не выставляющие высоких требований к качеству публикаций. Более того, подобные журналы стали специально создаваться под российских авторов, с которых брали плату за публикации. Тем самым информационная свалка пополнилась еще и никчемными зарубежными научными изданиями. Осознание тупиковости возникшей ситуации привело к тому, что сами университеты начали борьбу за «чистоту» публикаций в западных журналах путем введения неких критических параметров. Например, в Московском институте стали и сплавов (МИСиС) в 2014 г. введен жесткий норматив – разовая премия за публикацию в журнале из систем WoS и «Scopus» с импакт-фактором выше 1,5. В Высшей школе экономики (ВШЭ) пошли еще дальше, разделив все западные журналы на 4 группы (квартили) по уровню престижности со своим уровнем стимулирующей доплаты. В Финансовом университете (ФУ) при Правительстве РФ в 2015 г. введена единоразовая премия за публикацию в журнале, индексируемом базами WoS и «Scopus» и входящем в первый и второй квартили; половина журналов из названных баз признана «негодной» для формирования научных ориентиров. Однако, несмотря на принятые меры, присутствие России в международных базах данных не только не увеличилось, но даже уменьшилось (см. ниже), ознаменовав очередной регулятивный парадокс.

Таким образом, рассмотренные четыре акции макрорегулятора субъектами высшей школы были успешно профанированы и нейтрализованы. Такой результат реформ подпадает под определение отторжения института с элементами институционального конфликта.

Возвращаясь к политике по вхождению российских вузов в международное научное пространство, можно выдвинуть гипотезу о том, что она привела к полному извращению изначальных целей и установок. Так, расчеты, выполненные на основе данных (Закиева, 2014), позволяют сделать следующие выводы (табл.1).

Во-первых, если отталкиваться от 2012 г., когда началась полномасштабная кампания за вхождение российских вузов в WoS и «Scopus», то статистика за окаймляющие 2011–2013 годы показывает уменьшение присутствия России в международных базах. Масштаб присутствия растет только для «молодых» вузов, продолжающих экстенсивную кадровую политику и наращивающих международные публикации почти с нуля. Однако у них страдают долевые показатели.

Во-вторых, прослеживается простая связь между масштабом и эффективностью публикаций: если первое улучшается, то второе ухудшается, и наоборот. Иными словами, улучшение долевых показателей российским вузам дается ценой уменьшения масштаба их присутствия в международных научных изданиях. Причем первое не компенсирует второе. Тем самым прослеживается своеобразный коллапс присутствия российских вузов в WoS и «Scopus» на фоне определенной кадровой чистки их ППС. В связи с этим ситуация складывается неоднозначная, однако повторим: негативный эффект превосходит позитивный.

Таблица 1. Динамика показателей публикуемости российских вузов за период 2011–2013 гг. (темпы прироста, %).

Примечательно, что генерируя общероссийские требования к исследовательской работе ППС, макрорегулятор не разработал адекватной общероссийской системы стимулов, привязанных к этим требованиям; внедрение таковых было отдано на откуп самих вузов. Некоторые университеты в воспользовались новыми инструментами оценки, некоторые – их полностью проигнорировали. В большинстве же случаев новые показатели стали применяться «целевым образом», т.е. когда администрации вуза надо было избавиться от неугодных ей сотрудников или произвести массовые увольнения.

Для иллюстрации рассмотренных парадоксов современной системы оценки научных кадров приведем четыре СП.

Первый пример – экспертиза журналов в ВАК и РИНЦ. Сегодня в систему РИНЦ и ВАК входит уральский журнал под названием «Вестник УрФУ. Серия экономика и управление». Совершенно очевидно, что вторая часть названия журнала просто-напросто не соответствует канонам русского языка. В нормальном оформлении это должно выглядеть так: «Вестник УрФУ. Серия ”Экономика и управление”» или «Вестник УрФУ. Серия: Экономика и управление». Однако и ВАК, и РИНЦ пропустили некорректное название. Тем самым оба информационных фильтра не выполняют своих функций даже на входе «шапки» журналов; об анализе содержательной части изданий речь вообще не идет. Тем самым имеем типичный пример атрофии новых институтов.

Второй пример – параметры публикуемости и цитирования в кадровых решениях. В период массовых сокращений ППС в одном московском университете сотрудникам вуза в июне 2014 г. была выдана анкета для заполнения, в которой вторым пунктом значилось: «Индекс цитируемости научных и научно-технических результатов деятельности в РИНЦ». Учитывая, что такого показателя не существует и двусмысленность подобной формулировки, некоторые сотрудники в соответствующей графе указывали индекс цитирования Хирша, а другие – число цитирований. Данные показатели, как правило, различаются на 2 порядка. Тем самым возникла классическая коллизия данных, на основе которых, как предполагалось, будет приниматься решение о сокращении того или иного сотрудника. Данный пример говорит о том, что администрация вуза часто не понимает (и не воспринимает) смысла новых индикаторов, но использует их в нужном для себя контексте.

Другой курьезный случай представляет собой третий пункт указанной анкеты: «Количество опубликованных научных статей в изданиях, рекомендованных ВАК: в 2011/2012 учебном году; в 2012/2013 учебном году; в 2013/2014 учебном году». Составитель анкеты не понимал, что датирование публикаций не может идти по системе учебного года. Как отметили некоторые эксперты, при такой постановке вопроса статьи, вышедшие в июле-августе, вообще выпадают, т.к. учебный год формально заканчивается 30 июня.

Седьмым пунктом в анализируемой анкете стоял вопрос: «Количество грантов, федеральных целевых программ, договоров на НИОКР, в которых Вы принимали участие за последние три учебных года». Такая формулировка вопроса не учитывает никаких параметров исследовательского проекта. Например, грант может длиться 1 год, а может – 3 года; годовой объем договора может составлять и 300 тыс., и 5 млн. руб.; сотрудник вуза может быть руководителем гранта, а может – простым исполнителем. Во всех этих случаях будет указано только ничего не значащее число подобных проектов.

Не удивительно, что в период массовых сокращений ППС в данном вузе в июне 2014 г. было уволено множество сотрудников, имевших наиболее высокие показатели публикуемости и цитируемости в системе РИНЦ и являвшихся на протяжении многих лет держателями грантов Российского гуманитарного научного фонда (РГНФ) и Российского фонда фундаментальных исследований (РФФИ). В то время, как преподаватели с непрофильным образованием и отсутствием исследовательских навыков были сохранены, высококвалифицированные профильные специалисты оказались уволенными. Например, в ходе учебного процесса кандидат биологических наук, специализирующийся на коровьих кормах, читал микроэкономику, а двух высококлассных экономистов «дозагружали» аудиторными часами по такой технической дисциплине, как метрология; впоследствии оба были уволены, а биолог остался. Похожий пример связан с увольнением заведующего кафедрой, который за предыдущие два года вывел свое подразделение в лидеры по внедрению тестовой системы оценки студентов; кроме того, он был инициатором и организатором Межвузовской студенческой олимпиады по истории экономических учений, проводившейся на протяжении 9 лет. Тем самым срочность проведения кадровой реформы породила механизм отрицательной селекции, вызванный ее случайным характером.

Данные СП говорят об отрицании администрацией вуза показателей научной и творческой деятельности в качестве критерия принятия кадровых решений. Налицо пример отторжения института на фоне институционального конфликта.

Третий пример – требования к исполнителю государственных заданий. Согласно «Проекту формирования государственного задания вузам в сфере научной деятельности на 2014-2016 годы» на исполнителя госзадания накладывается минимальное требование к публикационной активности. Так, по социальным наукам это 3 публикации за последние 5 лет в журналах систем WoS или «Scopus», по естественным и точным наукам – 7 публикаций (Проект формирования…, 2014); работы в отечественных журналах вообще никак не учитываются. Здесь имеет место своеобразная регулятивная коллизия, когда бюджетные деньги выделяются под нужды государства на основе иностранных информационных источников без учета отечественных научных баз (например, РИНЦ). Иными словами, отсев «своих» исполнителей производится на базе «чужих» фильтров при наличии собственных. В данном случае возникает вопрос: зачем же тогда макрорегулятором создавался на государственные деньги РИНЦ, если он же сам его игнорирует?

В данном случае имеем типичный пример перерождения института на фоне институционального конфликта.

Четвертый пример – отношение вузов к исследователям. При получении сотрудником вуза гранта от РФФИ и РГНФ он заключает трехстороннее соглашение с фондом и своим вузом, который выступает в качестве оператора по переводу денег из фонда научному руководителю. Однако многие вузы берут ситуацию «под контроль», заставляя участников гранта писать внутренние отчеты. При этом вводятся ограничения на суммы единоразовых денежных перечислений участникам проекта, что приводит к необходимости его разбивки на этапы, по каждому из которых вуз требует отчет по установленной им же форме. Такие требования не имеют оснований, т.к. руководитель гранта отчитывается перед фондом, выдавшим данный грант; причем фонд самостоятельно осуществляет оценку выполненного проекта, приглашая и оплачивая для этого трех независимых экспертов. Невзирая на это, держатели грантов систематически подвергаются указанным «бюрократическим репрессиям». Организационная неразбериха, царящая в вузах по линии грантов, характеризуется следующим примером. В столичном вузе два человека имели однотипные гранты от РГНФ, при этом один сотрудник выполнял все требования вуза, а другой – их демонстративно игнорировал и не сдавал никакой отчетности. Итог для обоих был одинаковый – оба успешно выполнили свои проекты. Иными словами, вуз систематически закрывал глаза на тот факт, что его требования манкировались одним из руководителей гранта. Итоговый результат – отторжение нового института, отягощенное институциональным конфликтом.

3. Парадоксы в системе внешнего управления университетами

Специфика университетов состоит в необходимости тонкого сочетания плохо сочетаемых вещей – финансовой эффективности и академических традиций. В связи с этим к регулятору высшей школы и менеджерам вузов предъявляются особенно высокие требования. Однако именно это условие в России на протяжении предыдущих 25 лет реформ выполнено не было.

3.1. Отсутствие внятной кадровой политики в отношении ректорского корпуса и ректорских команд. К настоящему времени во многих вузах на ректорских постах оказались люди, которые не только никак себя не проявили в науке, но не имеют и никаких заслуг в области практического корпоративного менеджмента. Данное обстоятельство ведет к тому, что в сегодняшней политике вузов практически полностью отсутствуют стратегические задачи. В настоящее время де факто действует система назначения ректоров государственных вузов, хотя процедура выборов формально сохраняется. При этом уже в 2010 г. действовала система министерской «отмашки», когда все кандидаты на ректорский пост должны быть согласованы с учредителем. Тем самым любой «подозрительный» кандидат мог быть без объяснений забракован министерскими чиновниками; обжалованию это решение не подлежит.

        Такой административный фильтр был создан, чтобы воспрепятствовать приходу к руководству вузов людей, не отвечающих соответствующим требованиям. Интересно, что институт демократических выборов действительно позволял выдвинуться случайным активным деятелям в разряд ректоров. Однако следствием становления института одобрения учредителя стало формирование своеобразного административного рынка, на котором осуществляется котировка и ротация претендентов на ректорские кресла. Взятие под контроль ректорских назначений привело, в частности, к приходу на ректорские позиции бывших чиновников (Балацкий, 2013а). Однако в скором времени проявился парадокс нового института – процедура отбора будущих глав университетов фактически исчезла и заменилась алгоритмами административного лоббирования. Результатом такой непрозрачной системы стал рост кадровых злоупотреблений, выразившихся в громких университетских скандалах (см. ниже Пятый пример).

Однако как бы плохо не обстояло дело с ректорским корпусом, с ректорскими командами все еще хуже. Как уже неоднократно отмечалось, даже поверхностное ознакомление с резюме большинства проректоров вызывает, по крайней мере, недоумение (Балашов, 2014). Как правило, это люди, назначенные по признаку близости к ректору. Ситуация усугубляется синдромом единоначалия – вся власть в вузе принадлежит ректору; даже проректоры, как правило, ничего не решают, выполняя роль вспомогательного персонала руководителя организации.

Таким образом, взятие под контроль ректорских позиций привело к аномалии – бесконтрольности ректорских назначений и слабому менеджменту подавляющего большинства вузов. Такой результат реформы относится к разряду институционального конфликта.

3.2. Непомерные бонусы представителям ректорского корпуса. Отсутствие явной корреляции заслуг ректоров с их должностью усугубляется системой их финансовой поддержки. Здесь можно выделить два аспекта – абсолютный и относительный размер доходов ректоров. По обоим направлениям наметились парадоксальные явления.

Во-первых, абсолютный размер доходов ректоров является откровенно завышенным. Например, в 2013 г. самым богатым ректором России был глава Всероссийской академии внешней торговли (ВАВТ) С.Г.Синельников-Мурылев, имеющий годовой доход в 37,9 млн. руб. (Доходы в образовании…, 2013); при пересчете по курсу 2013 года это эквивалентно 1,2 млн. долл. Чтобы понять масштаб такого заработка, его можно сопоставить с годовым доходом президента Гарвардского университета (США) Дрю Гилпин Фауст (Drew Gilpin Faust), составлявший в 2011 г. лишь 0,9 млн. долл. (Балацкий, 2014в). Таким образом, самый богатый ректор России имел доход на 1/3 больше, чем глава самого престижного университета в мире. Сегодня уже можно говорить о том, что в России уже сложилась новая социальная группа корпоративных магнатов – представители ректорского корпуса. Заметим, что речь идет о доходах руководителей именно государственных вузов, что само по себе является очередной аномалией.

Во-вторых, относительный размер доходов ректоров является непомерным. В данном случае речь идет об отношении доходов ректора и заработков ППС. Проведенные расчеты показывают, что это отношение для 77 вузов России в 2012 г. в среднем составляло 13,5 раза. В Самарском государственном техническом университете оно достигало рекордной величины – 46 раз. Для сравнения: в Гарвардском университете оно составляет 4–6 раз (Балацкий, 2014в), а в Калифорнийском университете, Лос-Анджелес (UCLA) – всего 3 раза (Балашов, 2014). Таким образом, налицо очередной парадокс – неравенство в заработках руководителей и преподавателей российских государственных вузов гораздо больше, чем в американских частных университетах.

Ректорские заработки являются своеобразной базой для начисления зарплат представителям административной элиты – проректорам, главным бухгалтерам, финансовым директорам и т.п. В этом смысле когорта университетских администраторов также вышла на высокие рубежи доходов. Достаточно указать, что проректор ВШЭ Л.М.Гохберг в 2013 г. по уровню доходов обогнал всех ректоров страны – его годовая сумма составила 39,3 млн. руб. (более 1,2 млн. долл.) (Доходы в образовании…, 2013). В целом можно говорить, что годовой заработок проректора в российском вузе составляет 3–9 млн. руб., что не сопоставимо с зарплатами ППС.

На фоне приведенных данных контрастирует тот факт, что за годы реформ преподаватели вузов стали одной из самых низкооплачиваемых групп населения. С 2013 г. правительство пытается директивным способом изменить ситуацию, заставляя руководство вузов повысить заработки ППС к 2018 г. до 200% относительно средней заработной платы по региону. При этом никакой связи между заработками ректоров и ППС по-прежнему не установлено.

Сложившаяся практика ведет к нездоровому противостоянию административной элиты и научно-педагогических работников (НПР) университетов. Необходимость «подкармливания» ППС приводит к формированию сложной системы контроля их результатов и, как следствие, к забюрократизированности всей вузовской системы. Так, почти во всех вузах вводится система отчетности НПР, хотя еще несколько лет назад было не понятно, зачем профессору отчитываться об уже проведенных лекциях. Например, в ФУ два внутренних документа, содержащих методическое описание системы начислений премиальных выплат НПР, составляют 54 страницы. Более того, отчет по всем пунктам деятельности НПР предусматривает сбор подтверждающих документов и выливается в самостоятельную трудовую повинность. Тем самым уже сейчас сформировалась асимметричная система выплат в вузах: огромные суммы административной элите без каких-либо пояснений и весьма скромные деньги НПР с разветвленной системой обоснований. Такой тип парадокса можно классифицировать как институциональный конфликт.

3.3. Неравенство вузов на фоне рыночного равенства. Изначально реформирование высшей школы предполагало вполне разумную идею создания рынка образовательных учреждений, которые, вступая в честную конкуренцию, стремились бы к повышению качества образовательных услуг. Однако это означает равные условия функционирования для участников рынка. Такой идеологический настрой был характерен для первого этапа реформ (до 2010 года); второй этап ознаменовался кардинальным пересмотром данной позиции и возникновением установки на выращивание ведущих университетов страны, своеобразных «национальных чемпионов». Задачи по созданию рынка вузов и выращиванию университетов-чемпионов противоречат друг другу.

Примерно с 2010 года начинается новая эпоха регулирования, которую можно назвать борьбой статусов. Честная рыночная конкуренция вузов была заменена на административную конкуренцию за особый статус. В настоящее время принято выделять шесть видов административных статусов. Все статусы жестко закреплены и предполагают не только мощное административное «прикрытие», но и серьезное дополнительное финансирование. Например, совмещение двух статусов дает вузу дополнительный бюджет в размере 1 млрд. руб. в год (Балацкий, 2014б). Понятно, что при столь щедрой финансовой подпитке университет способен по всем параметрам оторваться от вузов, не получающих подобной помощи.

Идеология статусов окончательно сформировалась в 2012 г., когда в Указе Президента Российской Федерации от 7 мая 2012 г. №599 была поставлена задача по вхождению к 2020 году не менее пяти российских вузов в первую сотню ведущих мировых университетов согласно мировым рейтингам (Указ Президента…, 2012). В этот момент фактически было институционально закреплено неравенство университетов страны, а рынок вузов был «свернут». Точнее, рынок остался, но его архитектура была выстроена мегарегулятором по принципу «центр–периферия».

Одновременное сосуществование рыночных принципов и привилегированного ядра вузов вносит двусмысленность в работу СВО. Можно сказать, что в практику управления вошли своеобразные двойные стандарты. С одной стороны, сформировавшийся пул ведущих университетов страны живет по своим правилам, с другой – предпринимаются действия по унификации вузов.

Примером централизованного создания особых условий привилегированным вузам может служить Распоряжение Президента РФ №260-рп от 11.08.2014, в соответствии с которым повышение квалификации государственных служащих Республики Крым и г.Севастополя и муниципальных служащих по отдельным дополнительным профессиональным программам в 2014 году отдано трем вузам – ВШЭ, ФУ и Российской академии народного хозяйства и государственной службы (РАНХиГС). ВШЭ и ФУ, находящиеся в подчинении Правительству РФ, получили по 1000 чел. с программой в 72 часа, а РАНХиГС, находясь под юрисдикцией Президента РФ, получила 300 чел. с программой в 36 часов (Распоряжение Президента…, 2014). Все остальные вузы страны были лишены даже права на конкуренцию за указанные государственные заказы.

Прямо противоположный случай связан с двумя «особыми» вузами – Санкт-Петербургским академическим университетом (СПбАУ) и Санкт-Петербургским государственным академическим институтом живописи, скульптуры и архитектуры (СПбГАИЖ) им. И.Е.Репина. СПбАУ осуществляет «штучную» подготовку физиков и инженеров. Учитывая данный факт, он получил особый (академический) статус и льготный норматив соотношения числа преподавателей и учащихся – 1/4. В 2014 г. вуз был переведен в ведение ФАНО, в котором считают, что этот университет – как все другие; следовательно, соотношение числа преподавателей и учащихся у него должно быть стандартным – 1/10. Аналогичная ситуация сложилась в СПбГАИЖ (Алферов, Проханов, 2014). Возникший пересмотр нормативов в сторону их унификации ставит вопрос о существовании указанных вузов.

Тем самым возникшее противоречие представляет собой еще один пример институционального конфликта.

Приведем несколько СП рассмотренных выше противоречий.

Пятый пример – государственный вуз как семейный бизнес, феодальное владение и объект рейдерских атак. По-видимому, самым ярким случаем извращения рыночных принципов хозяйствования служит Российский государственный социальный университет (РГСУ). На протяжении многих лет этот вуз возглавлял академик РАН В.И.Жуков. При данном ректоре вуз существенно усилился и стал одним из наиболее заметных игроков отечественной СВО. Однако, перейдя возрастной рубеж, после которого подтверждение ректорских полномочий стало невозможным, В.И.Жуков решил передать «свой» вуз по наследству своей старшей дочери Л.В.Федякиной. Почва для этого была давно подготовлена – РГСУ давно стал семейным бизнесом В.И.Жукова. Так, его жена Г.С.Жукова занимала в вузе пост проректора, его младшая дочь Г.В.Жукова – начальника управления, муж старшей дочери В.С.Федякин – проректора по информатике. Научная «подготовка» дочерей была беспрецедентной: старшая дочь, Л.В.Федякина, получила степень доктора педагогических наук в 29 лет, а в 32 года стала ректором РГСУ; младшая дочь, Г.В.Жукова, получив степень доктора экономических наук в 26 лет, поставила своеобразный общероссийский рекорд (Университет как семейный бизнес…, 2013). Однако разразившийся вскоре скандал обнажил факт плагиата в докторских диссертациях обеих дочерей В.И.Жукова, в связи с чем ВАК лишил их искомых степеней. Вслед за этим, после выявления в вузе серьезных финансовых нарушений, Л.В.Федякина была отстранена МОН РФ от должности ректора РГСУ (Колотовкин, 2014). Однако переход ректорских полномочий новому лицу – Н.Б.Починок – по всем признакам сильно напоминал рейдерский захват. Параметры нового и.о.ректора были почти такие же, как у предыдущего: мастер спорта, степень доктора экономических наук в 30 лет, позиция ректора РГСУ в 39 лет, большой опыт работы в банковском секторе (Починок Наталья…, 2014). А главное – новый ректор являлась вдовой недавно скончавшегося А.П.Починка, который был не просто экс-министром труда и социального развития и членом Совета Федерации РФ, но и политиком, долгое время патронировавшим РГСУ. Однако в 2014 г. А.П.Починок сам захотел возглавить РГСУ и вел переговоры по этому поводу с В.И.Жуковым, предлагая соответствующую отступную сумму. В.И.Жуков и А.П.Починок не договорились, в связи с чем был инициирован скандал с плагиатом и смена ректора РГСУ (Колотовкин, 2014). Так один из крупнейших университетов России превратился в предмет борьбы двух семейных кланов, а макрорегулятор был вовлечен в эту борьбу. Тем самым имеем классический пример институционального конфликта.

Шестой пример – парадоксальная рокировка ведущих экономических вузов. Прямо противоположный пример связан с историей Государственного университета управления (ГУУ), который на долгие годы оказался «брошен» макрорегулятором. На примере данного вуза проявляется бессистемность и крайняя субъективность МОН РФ в выстраивании рынка высшего образования. Так, среди пяти ведущих экономических (социальных) вузов страны ГУУ в 2000 г. уступал лишь ВШЭ; в 2014 г. он замыкал эту пятерку с большим отрицательным отрывом от ближайшего соперника (табл.2[5]).

Таблица 2. Рокировка рангов ведущих социальных вузов России, 2000–2014 гг.

В 2000 г. только ВШЭ и ГУУ имели статус университета; ФУ, РЭУ и РАНХиГС были академиями; преимущество ВШЭ перед ГУУ было в основном по степени благополучия персонала и престижности образования. Однако за 14 лет четыре из пяти вузов заметно усилили свои рыночные позиции. Так, все три академии получили статус университетов и сравнялись в этом отношении с ГУУ; ВШЭ и ФУ перешли в ведение Правительства РФ, а РАНХиГС – Президента РФ. ВШЭ, ФУ, РАНХиГС и РЭУ осуществили масштабные поглощения других вузов, что позволило им усилить свои рыночные позиции. У ГУУ за все эти годы не было никаких административных «достижений». В результате таких статусных перестановок вуз ослабел настолько, что в 2012 г. со стороны РАНХиГС была сделана неудачная попытка присоединения ГУУ. К 2015 г. ГУУ превратился в третьестепенный вуз без потенциала для дальнейшего развития.

Источником столь неудачного разворота событий для ГУУ является череда крайне слабых ректоров. После ухода с поста А.Г.Поршнева в борьбу за ректорское кресло вступили внутренние силы вуза. Выборы в качестве ректора «местного» претендента А.М.Лялина, не котировавшегося в высших эшелонах власти, ослабило внешние позиции университета. За время правления этого руководителя в течение 2006–2011 гг. вуз прославился громким коррупционным скандалом, а сам А.М.Лялин был отстранен МОН РФ от должности еще до истечения срока своих полномочий. Следующим ректором стал «самовыдвиженец» В.А.Козбаненко, пришедший из непрофильного для вуза ведомства – Министерства здравоохранения и социального развития РФ. Его правление закончилось его арестом и еще более громким коррупционным скандалом. В 2013 г. макрорегулятор в качестве и.о.ректора ГУУ снова назначил местного администратора – проректора В.В.Година, который в неопределенном статусе «и.о.» функционировал более полутора лет и прославился чередой неудачных управленческих актов. Тем самым, макрорегулятор на протяжении 10 лет закрывал глаза на неудовлетворительный менеджмент вуза и не предпринимал никаких действий по его радикальному обновлению. Данный пример позволяет говорить о крайней форме локальной атрофии нового административного института работы с вузами.

4. Парадоксы в системе внутреннего управления университетами

Для внутривузовского менеджмента противоречивые и непоследовательные решения характерны не в меньшей степени, чем для макрорегулятора.

4.1. Консервация административных должностей. За годы реформ так и не было сформировано удовлетворительного механизма ротации кадров среди заведующих кафедрами и лабораторий, деканов и руководителей департаментов; когорта проректоров и руководителей обслуживающих подразделений вуза вообще целиком зависит от решений ректора. Должности руководителей научно-образовательных подразделений формально являются выборными, де факто назначаемыми, а срок пребывания в должности составляет, как правило, 5 лет, после чего почти автоматически продляется еще на 5 лет и т.д. «Сбивают» этот алгоритм лишь смены ректорских команд, порождающие иногда волюнтарную ротацию руководителей низовых звеньев. Между тем должность, например, декана в западных университетах предполагает ежегодную сменяемость. Отсутствие в России ротации среди руководителей кафедр, департаментов и факультетов означает консервацию административного аппарата (АА) с его последующим противостоянием ППС. Доминирование администраторов реализуется посредством контроля денежных фондов и кадровых назначений. Жесткое размежевание АА и ППС приводит к падению научного и культурного уровня представителей АА, прямым следствием чего является нерациональная кадровая политика вузов.

В данном случае наблюдается очередная инверсия изначальных целей и установок реформы. Считалось, что вовлечение вузов в рыночную конкуренцию приведет к росту их научного и образовательного уровня. Однако на практике это привело лишь к росту значения АА. Причем если раньше заведующими кафедрами и деканами становились харизматичные научные лидеры, то сегодня ими становятся наиболее активные субъекты со связями во властных структурах. Такие люди, хорошо разбираясь в политических и статусных интригах, плохо понимают собственно научную и образовательную «начинку» университетов. Неудивительно, что профессиональные качества ППС для таких администраторов становятся неразличимы и теряют всяческую ценность. В результате реализуется указанный парадокс – научный и образовательный уровень вузов не растет, а падает.

Отмеченный синдром является очень болезненным и основан на отсутствии внутренней мотивации АА к содержательным преобразованиям; для них важна чисто формальная сторона дела, позволяющаяся оперативно отчитываться перед начальством. И это еще один пример институционального конфликта при проведении реформ.

4.2. Синдром перекладывания обязанностей сверху вниз. С 2012 г. макрорегулятором в рамках мониторинга вузов была сформирована система показателей их оценки. Фактически это была система требований к ректорскому составу. Именно эти люди должны были проявить свое мастерство по заключению и выполнению нужного объема договоров по линии НИР, организовать набор нужного контингента студентов, поднять публикуемость и цитируемость НПР и т.д. Однако на практике произошло другое: непомерно расширен штат вспомогательного персонала для подготовки увеличившегося потока отчетов для регулятора и поставлены соответствующие задачи перед проректорами. Проректоры переложили поставленные перед ними задачи на деканов, те – на заведующих кафедрами и рядовых сотрудников ППС. В результате сложилась парадоксальная ситуация: ассистенты, доценты и профессора должны были сами находить, лоббировать, заключать и выполнять договора на проведение НИР; им же надо было обеспечить приток абитуриентов и коммерческие формы дополнительного образования, занимаясь агитацией и маркетингом, после чего еще и обучить принятых студентов. Желательно также, чтобы НПР участвовали в экспертизе нормативных документов и работе различных экспертных групп и советов, а также печатались в научных изданиях и выступали в СМИ от имени своего вуза, пропагандируя его и усиливая его рыночные позиции. Примечательно, что все эти требования выдвигались на фоне возрастающей аудиторной нагрузки ППС.

Чтобы придать легитимность своим требованиям, ректорат вузов начал включать такие показатели, как нормы публикуемости и цитирования, размер договоров НИР и т.п., в трудовые контракты с представителями ППС. Отныне невыполнение указанных норм могло служить законным поводом для расторжения контракта с преподавателем.

Возникший управленческий синдром перекладывания обязанностей означал, что рядовые преподаватели должны были превратиться в универсальных специалистов с огромным числом разнородных и, как правило, несовместимых компетенций. Тем самым вместо обеспечения эффективного разделения труда в рамках университета ректорские команды пытались заставить низовых сотрудников выполнить все разнообразные требования регулятора. Такая политика обострила и без того существующее противостояние АА и НПР, добавив в него элемент взаимного ожесточения. Администраторы пытались любыми средствами продавить выполнение федеральных нормативов, а преподаватели молча саботировали выдвигаемые требования. Такая патовая ситуация привела к окончательному разрушению творческой рабочей атмосферы в университетах и является очередным проявлением институционального конфликта.

4.3. Нерешенность проблемы платности образования. Один из ключевых факторов парализации нормального процесса образования в российских вузах – это платная форма получаемых услуг. Рыночная конкуренция вузов за студентов и образовательные бюджеты противоречит строгому отношению к проверке знаний обучающихся. Отныне набор «платников» уже сам по себе считается достижением, а потеря кого-то из этой категории – провалом. Какая-либо селекция студентов в такой ситуации становится проблематичной, а потому все они доучиваются до конца, независимо от их реальных успехов в учебе. Тем самым рынок образования «убил» контроль его качества.

Платная форма обучения требует изощренных методов его организации, однако таковые в большинстве случаев менеджментом вузов даже не ищутся; ректораты и деканаты довольствуются примитивной стратегией «недопущения потери финансовых средств», ограничиваясь мелкими управленческими хитростями.

Зарубежный опыт показывает, что передовые университеты имеют большие эндаументы, приносящие инвестиционный доход и используемые в том числе на покрытие стоимости обучения талантливых соискателей. По оценке Я.И.Кузьминова, в западных вузах доля студентов, которые сами полностью оплачивают свое обучение, составляет 20–30%; когда число платных студентов превышает половину, то вуз, как правило, теряет позиции в соответствующих рейтингах (Доброхотов, 2013). Действительно, в американских университетах способный абитуриент вправе рассчитывать на один из четырех видов финансовой поддержки – федеральный, региональный и университетский гранты, а также помощь от частных благотворительных фондов (Шварцбург, 2008). Последний вид финансовой помощи характерен в основном для престижных вузов США. К примеру, Гарвардский университет идет навстречу всем, кто не может оплатить свое обучение самостоятельно – около 70% студентов получают финансовую поддержку; чтобы получить полную стипендию, необходимо доказать, что семейный годовой доход составляет менее 60 тыс. долл. (Долгополова, 2012). Разумеется, этот процент разнится по структурным подразделениям университета. Так, в Гарвардской школе медицины 83% всех студентов получают финансовое вспомощенствование на обучение от федеральных, частных и университетских фондов (Financial Aid at Harvard…, 2014); в Гарвардской школе бизнеса только 65% всех студентов, обучающихся по программам МВА, получают финансовую помощь (Financial Aid. We provide…, 2014).

В России указанные эмпирические пропорции не соблюдаются. Например, расчеты на основе данных Росстата, показывают, что доля лиц, обучающихся в России на коммерческой основе, в 2013 г. составляла 53,4% (Образование, 2014). Тем самым критическая черта «платности» (50%) превышена, что не позволяет эффективно бороться за качество высшего образования. Нарушение указанной пропорции привело к такой болезненной дисфункции института, как перерождение содержательного процесса обучения в вузе в неформальную торговлю дипломами.

5. Заключение

Рассмотренные парадоксы и извращения реформ в СВО приводят к огромным трансакционным издержкам. Последние складываются из прямых и косвенных затрат на реформы, а также из недополученного результата (например, по линии качества обучения) в результате искажения содержания проводимых преобразований. Сегодня нормализация работы высшей школы предполагает обширный перечень регулирующих воздействий, которые являются предметом самостоятельной статьи. Однако раскрытые в данной работе болевые точки нынешнего этапа реформ позволяют разработать первоочередные меры по их ликвидации. Именно устранение вопиющих аномалий и парадоксов должно стать задачей первого этапа новых преобразований. Разумеется, «расшивка» узких мест представляет собой нетривиальную задачу, однако понимание самих проблем, требующих решения, уже само по себе ценно, ибо задает направления для продуктивного проектирования реформ и перестраивания неэффективных институтов.

Литература

Алферов Ж.И., Проханов А.А. (2014) «Мы – советские люди»// «Завтра», Выпуск №41(1090), 09.10.2014.

Балацкий Е.В. (2013а) Административная конкуренция на российском рынке высшего экономического образования// «Экономика образования», №4, 2013а.

Балацкий Е.В. (2013б) Институциональная теория устойчивых изменений: конкуренция университетов// «Общество и экономика», №6, 2013б.

Балацкий Е.В. (2014а) Синдром аритмии реформ в системе высшего образования// «Журнал Новой экономической ассоциации», №4(24), 2014а.

Балацкий Е.В. (2014б) Статусно-бюрократическая модель успеха российских университетов// «Вестник УрФУ. Серия экономика и управление», №3, 2014б.

Балацкий Е.В. (2014в) Эффективность управления российскими университетами: коллизии и эксцессы// «Общество и экономика», №5, 2014в.

Балашов М.В. Физтех, топ-100 и карго-культ// «Троицкий вариант», №12(156), 2014.

Доброхотов Р. Ярослав Кузьминов: «Зарплата преподавателей в Москве вырастет до 150 тысяч рублей»// «Slon.ru», 04.02.2013. URL: http://slon.ru/russia/yaroslav_kuzminov_zarplata_prepodavateley_v_moskve_vyrastet_do_150_tys_rub_-882831.xhtml.

Долгополова М. Инструкция: как поступить в Гарвард// Сайт «Y&P», 02.02.2012. URL: http://theoryandpractice.ru/posts/3902-instruktsiya-kak-postupit-v-garvard.

Доходы в образовании. Национальный рейтинг доходов руководителей государственных образовательных учреждений высшего профессионального образования. Аналитический доклад-мониторинг. М.: Общественное движение «Обрнадзор», 2014. URL: http://Обрнадзор.рф.

Закиева З.А. Повышение международной конкурентоспособности российского высшего образования. Диссертация на соискание степени магистра. М.: Государственный университет управления, 2014.

Кларк Б.Р. Поддержание изменений в университетах. Преемственность кейс-стади и концепций. М.: Изд. дом Высшей школы экономики, 2011.

Колотовкин А. Семейный вуз академика Жукова// «Совершенно секретно», No.21/316, 23.09.2014. URL: http://sovsekretno.ru/articles/id/4350/.

Образование// Сайт Федеральной службы государственной статистики, 2014. URL: http://www.gks.ru/bgd/regl/b13_01/IssWWW.exe/Stg/d12/3-5.htm.

О мероприятии в Государственной Думе России// Блог «Timkin.blog», 29.09.2014. URL: http://timkin-blog.blogspot.ru/2014/09/blog-post.html.

Перечень российских рецензируемых научных журналов, в которых должны быть опубликованы основные научные результаты диссертаций на соискание ученых степеней доктора и кандидата наук// Сайт Высшей аттестационной комиссии (ВАК), 27.10.2014. URL: http://vak.ed.gov.ru/87.

Полтерович В.М. Проектирование реформ: как искать промежуточные институты// «Montenegrin Journal of Economics», 2012, Vol.8, №2.

Полтерович В.М. Элементы теории реформ. М.: Издательство «Экономика», 2007.

Починок Наталья Борисовна// Сайт РГСУ, 2014. URL: http://www.rgsu.net/about/direction/rector/biography/.

Проект формирования государственного задания вузам в сфере научной деятельности на 2014-2016 годы// Сайт Министерства образования и науки РФ, 2014. URL: http://www.dusp.ru/documents/.

Распоряжение Президента Российской Федерации от 11.08.2014 №260-рп «Об организации в 2014 году повышения квалификации государственных служащих Республики Крым и г.Севастополя и муниципальных служащих по отдельным дополнительным профессиональным программам»// «Российская газета», Федеральный выпуск №6453, 13.08.2014.

Сумленный С. Останется десять университетов// «Эксперт», №48(878), 02.12.2013.

Текущее состояние// Сайт Научной электронной библиотеки «Elibrary.ru», 29.10.2014. URL: http://elibrary.ru/defaultx.asp.

Университет как семейный бизнес или сага о Жуковых// «Странник», 23.10.2013. URL: http://vr05.livejournal.com/242171.html.

Указ Президента Российской Федерации от 7 мая 2012 г. №599 «О мерах по реализации государственной политики в области образования и науки»// «Российская газета», Федеральный выпуск №5775, 09.05.2012.

Хиршман А. Риторика реакции: извращение, тщетность, опасность. М.: Изд. дом Гос. ун-та – Высшей школы экономики, 2010.

Шварцбург А. Неизвестный Гарвард// «Наука и жизнь», №6, 2008. URL: http://www.nkj.ru/archive/articles/14144/.

Financial Aid at Harvard Medical School// Сайт Гарвардского университета «hms.harvard.edu», 2014. URL: http://hms.harvard.edu/departments/financial-aid-harvard-medical-school.

Financial Aid. We provide fellowships based on need// Сайт Гарвардского университета «hms.harvard.edu», 2014. URL: http://www.hbs.edu/mba/financial-aid/Pages/default.aspx.