Введение

В октябре 2021 года было утверждено распоряжение Правительства РФ № 2816–р «Об утверждении перечня инициатив социально–экономического развития РФ до 2030 г.», в котором закреплено 42 инициативы, направленные на модернизацию экономики и повышение качества жизни людей. Одна из них – «Клиентоцентричность», закреплённая в рамках мер из раздела «Государство для граждан», призванная сосредоточить работу органов власти вокруг интересов конкретного человека, сделать их более внимательными к запросам граждан. Она подразумевает переход от процессов, отражающих удобство госслужащих, к государственному управлению, ориентированному на обеспечение эффективного и комфортного взаимодействия человека и государства за счёт анализа актуальных потребностей и клиентского опыта человека.

Применительно к сфере высшего образования данная инициатива выразилась в основном во внедрении специального информационного сервиса «Поступление в вуз онлайн», который получил название Суперсервиса (далее будем использовать это название) и позволил абитуриентам России во время кампании поступления в вузы подавать свои документы в электронной форме посредством одной из опции «Госуслуг». Его разработка началась в 2019 году в рамках реализации проекта «Цифровая экономика», в 2020 году Суперсервис заработал на «Едином портале государственных и муниципальных услуг Российской Федерации» (ЕПГУ, Госуслуги). К настоящему моменту время эксперимента составляет уже 3 года и позволяет осуществить вполне объективную и непредвзятую оценку новой цифровой инициативы российского правительства относительно цифровизации социального пространства страны.

В связи с этим цель статьи состоит в рассмотрении той палитры проблем, которые характерны для новой цифровой услуги на рынке высшего образования России, а также в определении перспективных направлений совершенствования созданного инструментария. Для этой цели будут использованы доступные авторам информационные базы данных о работе Суперсервиса, а также специально сконструированные аналитические индексы для оценки значимости возникающих у пользователей тех или иных проблем.

Концепция клиентоцентричности: от общего к частному

Современный клиентоцентричный подход возник в середине прошлого века в бизнес–среде как модернизация продуктового подхода и был ориентирован на создание продукта, который максимально подходит клиенту и заведомо будет пользоваться спросом. В 80-е годы XX века принципы клиентоцентричности начал внедряться в сферу госуправления: вначале в рамках менеджериального подход (New public management), затем таких партисипативных моделей, как Public Values, New Public Management, New Public Administration, ориентированных не на «воздействие», а на «взаимодействие» органов публичной власти и населения и восприятие чиновниками граждан не как пассивных клиентов, а как участников совместной деятельности по достижению общественного благосостояния (Богатырева, Мартынова, 2022). Внедрение этих принципов ознаменовало новую эпоху в сфере госуправления, связанную с формированием цифрового правительства. Первым шагом в этом направлении стал переход к модели государства «одного окна» (ГОО), призванной создать положительный опыт общения с клиентами. По степени сложности межведомственного взаимодействия и оказываемых услуг различаются три модели развития ГОО: модель первого шага, работающая по принципу справочной службы; модель магазина повседневного спроса, ориентированная на предоставление простых электронных услуг отдельных ведомств; истинная модель одного окна, предполагающая полную межведомственную интеграцию, их сложное взаимодействие и предоставление широкого спектра услуг (Исупова, 2009).

Темпы развития электронного правительство в разных странах достаточно разнообразны. Одной из первых стран, приступивших к реализации ГОО, стала Канада, где в 1999 г. началось формирование инициативы Service Canada, которая в настоящее время является единой точкой доступа к наиболее часто используемым программам правительства Канады, таким как социальное страхование, пенсионный план, страхование занятости и т.п. Сегодня власти Канады взаимодействуют с населением посредством информационного портала, объединяющего более 500 интернет–сайтов, и оказывают более 130 услуг в цифровом формате по принципу: если какая–либо услуга может быть доступна онлайн, то она должна быть оказана в цифровом формате (Никитенкова, 2017, с. 202).

 В 2000 г. был дан старт правовому закреплению цифровых инициатив в Индии, после чего началось активное внедрение информационных технологий в управление государством. В настоящее время сферами их активного применения являются образование, сельское хозяйство, энергетика, налогообложение. На национальном уровне с 2005 года действует Национальный портал Индии India.gov.in, где представлен единый доступ к информации и услугам из различных государственных источников, а с 2014 года в Индии действует платформа взаимодействия с населением MyGov.in, посредством которой граждане могут принять активное участие в управлении и развитии страны. Основной проблемой цифровизации государственного управления в Индии является отсутствие процедуры электронного межведомственного взаимодействия на уровне штатов и на уровне государства (Крысенкова, Чурсина, Лещенков, 2020), что не позволяет ей подниматься на высокие позиции в Рейтинге стран мира по уровню развития электронного правительства (далее – Рейтинг), составляемого ООН. Так, в 2022 г. Индия занимала в Рейтинге только 105 место [1].

Одним из мировых лидеров, по мнению ренкеров ООН, является Австралия, расположившаяся в 2022 г. на 7 месте в Рейтинге. Переход к цифровизации Австралии начался в 2000 г. с принятия стратегии «Правительство онлайн». На сегодняшний день в стране реализуются сложные интегрированные модели межведомственного взаимодействия и предоставления услуг, ориентированные на укрепление доверия общественности и бизнеса к правительству и соответствие высоким стандартам обслуживание клиентов и предоставления услуг, в том числе в сфере обеспечения жизненных событий (Крысенкова, Чурсина, Лещенков, 2020).

Развитие ГОО происходило параллельно с формированием и внедрением концепции клиентоцентричности в государственное управление, которые сопровождались целым рядом организационных мероприятий, в том числе, по подготовке кадров (Сладкова, Воскресенская, 2021; Котлярова, Баранов, 2022), разработке принципов и стандартов клиентоцентричного государственного управления (Мазеин, 2022) и подходов к его оценке (Южаков и др., 2022), трансформации в условиях цифровизации (Сладкова, Воскресенская, 2021; Савцова и др., 2022) и т.д. Несмотря на страновые особенности, можно выделить общие направления в реализации данной концепции: профилирование клиента и оказание услуг в разрезе жизненных ситуаций посредством адаптированной под государственный сектор методологии Customer Journey Map (Rosenbaum et al., 2017); закрепление механизма реализации принципов клиентоцентричности на уровне методических рекомендаций и ИТ–решений (Леонтьева, Смирнова, 2022), адаптация моделей оценки качества предоставляемых услуг и эффективности деятельности госслужащих из бизнес–среды к государственному сектору, например, моделей оценки качества сервиса SERVQUAL (Раrаsurаmаn, Zeithaml, Berry, 1985) и клиентоориентированности работников сферы услуг COSE (Hennig–Thurau, 2004), а также формирование на основе существующих моделей ключевых факторов оценки клиентоцентричности.

Анализ отечественного и зарубежного опыта показал, что наиболее значимыми показателями клиентоцентричности являются такие индикаторы, как технические и социальные навыки, надёжность и мотивация (Леонтьева, 2018); справедливость, прозрачность и открытость (Ivanyna, Shah, 2010), оценить которые позволяет механизм обратной связи и социологических опросов (Ljungholm, 2019; Levitt et al., 2019; Aguilar J., 2013; Gangl et al., 2020, Линник, Ожаровский, Шклярук, 2020). При этом одним из главных условий является выработка действенных и адекватных критериев оценки клиентоцентричности, которые не превращались бы в трудновыполнимое нагромождение требований (Леонтьева, 2018; Южаков и др., 2022).

Россия присоединилась к созданию электронного правительства в 2002 г., когда был запущен ИТ–проект по переходу к оказанию государственных услуг в электронном формате «Электронная Россия»; в 2012 г. запущен постепенный переход на электронное межведомственное взаимодействие. На сегодняшний день портал государственных услуг Российской Федерации является, по данным платформы цифрового анализа SimilarWeb, самым посещаемым веб–сайтом в категории «Государство и право» и опережает своего ближайшего соперника – официальный сайт правительства Великобритании – более чем в 3 раза [2]. В настоящее время в рамках реализации Федеральных проектов «Цифровое государственное управление» и «Государство для людей» в России ведётся работа по оптимизации государственных услуг путём создания моносервисов, решающих задачу цифровой трансформации приоритетных государственных и муниципальных услуг, и суперсервисов, обеспечивающих комплексное решение жизненных ситуаций граждан и бизнеса. До конца 2023 года должно быть внедрено 18 таких суперсервисов [3].

 Одним из первых начал свою работу суперсервис «Поступление в вуз онлайн», пилотный проект которого был запущен на портале Госуслуг в 2020 году. Его главная цель заключается в том, чтобы облегчить абитуриентам взаимодействие с вузами и помочь им поступить в вуз без личного посещения приёмных комиссий, бумажных заявлений и очередей. Россия оказалась в этом отношении среди пионеров нового тренда, однако аналогичные инициативы существуют и в других странах, например, государственный шведский сервис Universityadmissions.se, созданный Шведским советом по высшему образованию (Swedish Council for Higher Education) в кооперации со шведскими университетами и университетскими колледжами [4]; правительственный немецкий проект «Arbeits und Servicestelle für Internationale Studienbewerbungen (uni–assist)» (Служба подачи заявок в университеты для иностранных студентов) с одноименной ассоциацией Uni–assist [5]; частный британо–китайский проект Global Admissions [6] и др.

Выгодополучателями от создания Суперсервиса в России являются как абитуриенты, которым система позволяет получить достоверную информацию как об отдельной образовательной организации высшего образования, так и обо всей системе высшего образования, а также сократить финансовые и временные издержки на оформление документов и получение информации об их дальнейшей судьбе, так и вузы, для которых Суперсервис должен предоставить возможность частичного отказа от традиционного делопроизводства и сокращения издержек на сбор и предоставление отчётности.

В рамках проведения приёмной компании 2022/2023 гг. через Суперсервис можно было подать документы в 970 образовательных учреждений, что составляет практически 80% всех вузов страны. Количество абитуриентов, воспользовавшихся электронными услугами, возросло до 336 тыс. человек, которыми было подано 3,4 млн заявлений по различным направлениям подготовки. Динамика расширения деятельности Суперсервиса приведена в табл. 1.

Таблица 1. Показатели подключения к Суперсервису по годам приёма

Несмотря на реализацию суперсервиса «Поступление в вуз онлайн», как абитуриенту, так и образовательным организациям требуются дополнительные инструменты для проведения анализа и сравнения, отслеживания и внесения новых данных, а также выполнения иных действий, в том числе и в «ручном» режиме одной и другой стороной. Это вызывает проблемы и трудности, с которыми сталкиваются как вузы, так и абитуриенты, изучение которых и является целью следующих разделов данного исследования.

Методология исследования

В дальнейшем анализе используются простые, но достаточно эффективные аналитические методы исследования. Первый подход предполагает рассмотрение имеющихся массивов информации с мнением пользователей Суперсервиса с ее последующим агрегированием и оценкой сконструированных авторами специальных индексов. Для углубления анализа вводится авторская типология зарегистрированных претензий пользователей, что позволяет построить авторские индексы серьезности разных типов проблем. Такой методологический прием позволяет содержательные проблемы качественного типа перевести в русло количественных измерений. Второй подход основан на использовании информации в СМИ относительно проблем с Суперсервисом с выделением объективных и субъективных претензий пользователей для углубления качественного анализа. Этот прием направлен на отсечение избыточных претензий к Суперсервису и формирование непредвзятой картины текущей ситуации. Третий подход совпадает со вторым, но применительно к данным экспертного опроса, проведенного авторами среди инсайдеров университетского сектора. Наконец, четвертый подход основан на вычислении технических характеристик Суперсервиса в периоды критических нагрузок и сравнении статистики обращений к системе для разных групп абитуриентов. С помощью таких процедур становится возможным выявить разные модели поведения среди пользователей системы Суперсервиса.

Все перечисленные подходы давно и многократно апробированы, однако к рассматриваемой предметной области они применены впервые, что в свою очередь позволяет дать объемную и достаточно объективную картину накопившихся проблем с работой Суперсервиса. Этими обстоятельствами обосновано как само использование набора изложенных аналитических процедур, так и вклад авторов в раскрытие рассматриваемой проблемы. Конкретизация анонсированных подходов будет осуществлена по ходу изложения соответствующего материала.

Основные тренды в работе Суперсервиса

В настоящее время в нашем распоряжении имеется база данных (далее – БД–1), аккумулирующая вопросы от представителей российских вузов в адрес суперсервиса «Поступление в вуз онлайн» (Суперсервис) и ответы на них со стороны уполномоченных специалистов. Всего база включает 138 вопросов и ответов, которые бессистемно представлены в стандартизированной информационной форме; дата составления базы – 2021 год. Чтобы получить аналитический портрет проблем взаимодействия разных пользователей с Суперсервисом целесообразно типологизировать имеющуюся информационную базу как по характеру вопросов, так и по специфике ответов.

Для случая взаимодействия вузов с Суперсервисом можно предложить следующие группы вопросов: вопросы технического свойства относительно интерфейса системы с пользователем и вопросы организационного, процедурного и правового характера. Данная градация позволяет идентифицировать тип проблем, которые преимущественно возникают при контактах пользователей с Суперсервисом. Одновременно с этим под предложенную градацию вопросов/ответов можно сконструировать индексы для количественной оценки остроты того или иного типа проблем. Для этого достаточно ввести два взаимосвязанных индекса – уровень остроты технических проблем (иначе – индекс технической некомфортности системы) (J_T) и уровень остроты организационных проблем (иначе – индекс организационной некомфортности системы) (J_O), где J_T=(x_T/x)*100% и J_О=(x_О/x)*100%, x_T – число вопросов технического типа; x_О – число вопросов организационного типа; x – общее число вопросов в информационной базе, x=x_T+x_О. Понятно, что справедливо равенство: J_T+J_О=100. Идентификация вопросов/ответов предполагает процедуру их экспертной оценки, на которой следует остановиться более подробно.

Здесь и далее мы будем использовать метод экспертной оценки, который в литературе получил название процедуры открытого диалога, которая считается гораздо эффективнее процедуры закрытой экспертизы, когда происходит простое усреднение анонимных индивидуальных оценок экспертов (Балацкий, Екимова, 2015). Указанная процедура открытого диалога предполагает следующие шаги: 1. формируется группа экспертов для оценки характера имеющихся вопросов; 2. каждый из экспертов выставляет свои оценки имеющемуся набору вопросов; 3. между экспертами осуществляется открытое обсуждение и согласование оценок. Такая схема обмена мнениями и аргументами позволяет сформировать согласованное консолидированное решение, когда выставляемые оценки получают окончательное одобрение всех экспертов. Такой подход позволяет устранить неизбежно возникающие индивидуальные ошибки, обратить внимание экспертов на упущенные ими факты, скорректировать изначальные оценки и выставить более объективные итоговые оценки. Здесь и далее во всех экспертных процедурах нами использовалась группа из четырех экспертов.

Расчеты с помощью предложенных индексов позволили получить данные табл. 2, которая позволяет уяснить общую диспозицию проблем с интерфейсом Суперсервиса. Так, например, совершенно очевидно, что для вузов характерно доминирование организационных вопросов по взаимодействию с системой, тогда как технические вопросы занимают все–таки меньшее значение (в 1,7 раза меньшее). Однако можно констатировать, что и технические проблемы занимают значимую долю (более трети всей выборки), в связи с чем их нельзя отнести к разряду ничтожных или малозначимых.

Таблица 2. Типология проблем взаимодействия с Суперсервисом, 2021

Однако понимания общей диспозиции возникающих проблем с сервисом недостаточно для раскрытия масштаба этих проблем. Для более углубленного анализа можно предложить следующую качественную типологию, накладывающуюся на имеющуюся выборку вопросов/ответов: x₁ – доля уточняющих вопросов/ответов, не требующих от кого–либо усилий; x₂ – доля разъясняющих вопросов/ответов, требующих незначительных усилий со стороны абитуриентов; x₃ – доля разъясняющих вопросов/ответов, требующих незначительных усилий со стороны вузов; x₄ – доля вопросов/ответов, требующих доработки системы со стороны ее разработчика. Такая градация проблем может быть применена как ко всему массиву вопросов/ответов, так и отдельно к массивам технических и организационных проблем, что позволяет получить их сводную характеристику. Как и в предыдущем случае, идентификация вопросов/ответов предполагает их экспертную оценку. Тогда одновременно с этим следует ввести следующие количественные измерители: J – сводный индекс некомфортности системы; J_T – индекс технической некомфортности системы; J_O – индекс организационной некомфортности системы. Предполагается, что общая формула индекса некомфортности имеет следующий вид:

   (1)

где i – индекс типа проблемы; α₁ – весовой коэффициент проблемы 1–го типа; α₂ – весовой коэффициент проблемы 2–го типа; α₃ – весовой коэффициент проблемы 3–го типа; α₄ – весовой коэффициент проблемы 4–го типа; x_i – доля вопросов/ответов i–го типа (i=1,…,4). Здесь и далее предполагается, что α₁=10; α₂=α₃=50; α₄=100. В основе такой шкалы весовых коэффициентов лежит естественное положение, согласно которому незначительные проблемы 1–го типа получают незначительную оценку (10%), а значительные проблемы 4–го типа – максимальную (100%); проблемы, сопряженные с некоторыми усилиями со стороны пользователей, получают оценку средней тяжести (50%). Кроме того, при постулировании равенства α₂=α₃ мы полагаем, что усилия со стороны администраций вузов и абитуриентов являются эквивалентными, ибо и в том, и в другом случае затрагиваются большие группы пользователей, соотношение между которыми может меняться в зависимости от конкурентной ситуации.

Выполненная конкретизация параметров индекса (1) позволяет записать его в следующем виде:

                                                                                             (2)

Расчёты с помощью предложенной методики на основе индекса (2) позволили получить данные табл. 3–6, которые позволяют понять масштаб имеющихся проблем с взаимодействием с Суперсервисом. Анализ полученных цифровых данных позволяет сделать следующие генеральные выводы.

Таблица 3. Качественная типология проблем взаимодействия с Суперсервисом, 2021

Таблица 4. Качественная типология технических проблем взаимодействия с Суперсервисом

Таблица 5. Качественная типология организационных проблем взаимодействия с Суперсервисом, 2021

Таблица 6. Индексы некомфортности взаимодействия с Суперсервисом, 2021

Во-первых, обобщенная эффективность работы Суперсервиса может считаться вполне приемлемой. Об этом говорит индекс некомфортности, величина которого меньше 1/3 (табл. 5). Такая оценка по всем стандартам является допустимой, хотя налицо вполне реальные возможности в совершенствовании сервиса. Данный вывод подтверждается данными табл. 3, из которой видно, что более половины возникающих проблем не требуют от клиентов системы практически никаких усилий, а проблемы, требующие вмешательства разработчика системы, составляют ничтожную часть запросов.

Во-вторых, уровень комфортности работы с системой Суперсервисом характеризуется высокой степенью гетерогенности затрагиваемых областей – технической и организационной. Так, основной вклад в нарушение комфортности взаимодействия с системой вносят технические сложности, а не организационные: уровень технической некомфортности в 1,7 раза выше, чем организационной (табл. 6), что и подтверждает сделанный вывод. Табл. 4 и табл. 5 позволяют понять источник такого расхождения оценок – для технических вопросов доля проблем, требующих вмешательства разработчика системы, составляет почти 1/10 часть всех запросов, тогда как для организационных вопросов такое вмешательство вообще не требуется.

В-третьих, в целом можно утверждать, что организационная составляющая Суперсервиса может характеризоваться как дружественная потребителю, тогда как техническая составляющая – как недружественная. Для пояснения этого вывода достаточно ввести следующую вполне логичную градацию индекса некомфортности: дружественная среда, если индекс находится в интервале 0–33%; недружественная среда, если индекс находится в интервале 33–66%; враждебная среда, если индекс находится в интервале 66–100%. Из табл. 6 хорошо видно, что индекс организационной некомфортности уверенно попадает в первую зону, а индекс технической некомфортности – столь же уверенно во вторую.

Если же говорить о том, кого затрагивают в большей степени проблемы с Суперсервисом, то следует констатировать, что это вузы, а не абитуриенты. Например, из табл. 3 по усреднённым данным видно, что бремя возникающих проблем, требующих определенных усилий со стороны вузов, почти в 6 раз выше, чем для абитуриентов. Причем если применительно к организационным проблемам разрыв в этом бремени между вузами и абитуриентами достигает 3,7 раза, то для технических проблем он поднимается до 12 раз. Тем самым система Суперсервис сконструирована таким образом, что бремя по согласованию и урегулированию проблем взаимодействия с ней в подавляющей степени перекладывается на институционального пользователя (университеты), нежели на население (абитуриенты). Этот факт можно классифицировать как стратегически верное направление проектирования Суперсервиса. С точки же зрения администрации вузов система Суперсервис наибольшую степень уязвимости содержит ее организационная составляющая, требующая от университетов значительного внимания и усилий. Следовательно, совершенствование системы предполагает в первую очередь более эффективный интерфейс, а не собственно ее информационное наполнение.

Тестирование результатов

Совершенно очевидно, что выводы относительно работы системы Суперсервис являются полностью зависимыми от располагаемой информации. В связи с этим целесообразно если и протестировать полученные ранее выводы, то, по крайней мере, откалибровать их с учетом дополнительных обстоятельств. Для этого воспользуемся документом «Ответы на вопросы вузов на ВКС с Аппаратом Правительства Российской Федерации» от 25.06.2021, размещенным на Портале информационной поддержки проектов Минобрнауки России [7]. В данном документе приведены наиболее значимые вопросы от представителей российских вузов в адрес суперсервиса «Поступление в вуз онлайн» и данные на них ответы. Всего база (далее – БД–2) включает 56 вопросов и ответов, которые бессистемно представлены в документе; дата составления базы – 2021 год.

Разница между БД–1 и БД–2 состоит в поверхностной обработке первичной информации БД–1 с ее сжатием с сохранением основных смысловых элементов в БД–2. Тем самым вторая база является своеобразным агрегированием первой с ее некоторым дополнением. В связи с этим правомерно поставить вопрос об инвариантности сделанных выводов относительно работы Суперсервиса на основе двух баз данных. Для этого сравним итоговые параметры сервиса по двум базам (табл. 7 и табл. 8). Сравнение позволяет сделать следующие выводы.

Таблица 7. Типология проблем взаимодействия с Суперсервисом по БД–1 и БД–2, 2021

Таблица 8. Индексы некомфортности Суперсервиса по БД–1 и БД–2, 2021

Во-первых, структура двух баз данных принципиально различается. Например, БД–2 в 2,5 раза обширнее, чем БД–1, однако число организационных вопросов в ней в 1,7 раза больше технических, тогда как в БД–1 наоборот – в 1,5 раза меньше (табл. 7). Тем самым агрегирование данных идет за счет усиленного сжатия информации организационного характера, что ведет к последующим смещениям результатов.

Во-вторых, тестовая база БД–2 дает иную диспозицию технических и организационных вопросов по сравнению с БД–1. Так, в первой базе доминируют организационные проблемы, а во второй – технические. Такой эффект связан с указанной выше реструктуризацией внутреннего содержания тестовой базы. Учитывая данное обстоятельство, можно оттолкнуться от рабочей гипотезы, согласно которой истина находится посередине. Тогда индекс остроты технических проблем составит 48,5%, а индекс организационных проблем – 51,6% (табл. 7). Таким образом, даже если предположить, что в каждой выборке имеются определенные смещения в ту или иную сторону, то итоговый результат оставляет первоначальный вывод о доминировании организационных проблем неизменным. Иными словами, выборка с иной структурой данных дает не настолько отличающийся результат от первоначального, чтобы можно было его отбросить как недостаточно релевантный.

В-третьих, переход от одной базы данных к другой не меняет структуры ранжирования в трех индексах некомфортности Суперсервиса. Однако большая чувствительность индексов по БД–2 приводит к некоторому смещению в понимании общей результативности работы сервиса. Например, по БД–1 сервис Суперсервис в целом идентифицируется как дружественный, тогда как по БД–2 – как недружественный. Если воспользоваться методом усреднения, то получим индекс ровно в 33% (табл. 8), т.е. функциональный потенциал сервиса находится на границе между дружественным и недружественным. По всей видимости, именно такая оценка и является наиболее объективной. Что касается индексов технической и организационной некомфортности Суперсервиса, то их изначальные характеристики сохраняются и даже усиливаются: организационная составляющая сервиса характеризуется как дружественная, а техническая – как недружественная. Усредненные значения позволяют с большой уверенностью говорить, что организационная составляющая Суперсервиса является устойчиво дружественной (J_О=21,9%, т.е. намного меньше 33%), а техническая – как устойчиво недружественная (J_T=43,9%, т.е. намного больше 33% и намного меньше 66%).

Таким образом, тестовая выборка позволила нам уточнить и объективировать полученные оценочные результаты относительно эффективности работы Суперсервиса, что в свою очередь позволяет относиться к ним с достаточно высоким доверием.

Ключевые проблемы работы Суперсервиса

Для выявления наиболее значимых проблем работы с Суперсервисом целесообразно воспользоваться принципом, согласно которому типовые и наиболее серьезные проблемы, как правило, получают широкое озвучивание в СМИ. Данный тезис можно принять в качестве рабочего, так как представляется справедливым, что мелкие проблемы бессмысленно выносить на суд публики, ибо они будут никому не интересны. В противном случае необходимо осуществлять экспертную оценку значимости имеющихся в базах данных проблем, что представляет собой довольно трудоемкую процедуру и при этом все же не гарантирует полной релевантности результатов.

Сказанное позволяет сначала очертить сферу общественного информационного пространства (ОИП), к которому здесь и далее будем относить сайты конкретных российских вузов, официальные СМИ и социальные сети. Здесь и далее мы будем опираться на несколько информационных источников [8], которые можно считать наиболее репрезентативными для российского ОИП; используемые данные отражают актуальные события 2022 года и тем самым уточняют предыдущие выводы с учетом последних событий и тенденций.

Здесь и далее будем также исходить из того положения, что все недостатки работы Суперсервиса можно подразделить на две большие группы – объективные и субъективные. К первым относятся недостатки, связанные с изначальной недоработкой системы относительно ее задуманного функционала, ко вторым – недостатки, которые носят субъективную природу (мнение пользователей), имеют явно выраженную специфику образовательных организаций и не связаны с изначальными целями работы Суперсервиса. Практика работы с системой показывает, что ее пользователи часто выдвигают к ней избыточные требования, оправданность которых не только сомнительна, но и которые вообще могут считаться деструктивными. Размежевание двух типов претензий, выдвигаемых сообществом пользователей Суперсервиса, является принципиальным для формирования правильного понимания ключевых проблем работы внедренной информационной системы. Данная классификация имеет большое значение и для практических рекомендаций, т.к. отнюдь не всегда разработчик Суперсервиса должен идти на поводу у пользователей; такие попытки могут приводить к излишнему усложнению системы и росту последующих сбоев в ней.

I. Объективные недостатки Суперсервиса.

1. Отсутствие в системе опции автоматической верификации и представления сведений о победителях и призерах олимпиад по всему контингенту абитуриентов. Данный недостаток указан СПбГУ, для которого число документов, требующих дополнительной ручной проверки, составило 2418. Соответственно в системе такая опция должна быть предусмотрена не только для экономии времени и сил работников университетов, но и для обеспечения более высокой надежности самого факта наличия указанных достижений у абитуриентов.

2. Отсутствие в системе опции автоматической проверки важных параметров об образовательном документе абитуриентов (например, аттестата с отличием, отсутствие у поступающего иного образования – диплома бакалавра или специалиста). Данный недостаток также был указан СПбГУ, для которого число аттестатов с отличием, требующих ручной перепроверки, составило 13.620, а дипломов о среднем профессиональном образовании с отличием – 79.

3. Отсутствие в системе опции, позволяющей абитуриентам зафиксировать факт подачи в конкретную образовательную организацию оригинала документа об образовании.

4. Возникновение длительных сбоев в системе в самые ответственные моменты приемной кампании. Так, из-за неработоспособности отдельного функционального модуля Суперсервиса в период 20.06.2022–21.07.2022 на протяжении 32 из 36 дней приема документов (89% времени приемной кампании (!)) отсутствовала верификация образовательных документов абитуриентов.

5. Возникновение коротких сбоев в системе в период приемной кампании. Так, в указанный период 2022 года Суперсервис «зависал» на несколько дней: например, в пятницу вечером «завис», а снова заработал только во вторник утром. Для вузов с высоким конкурсом на место такие сбои были крайне болезненны. Например, для Российского института театрального искусства (ГИТИС) конкурс составлял 450 (!) человек на место, что при сбое сервиса требовало круглосуточного дежурства учебной части вуза и вело к физическому выматыванию сотрудников организации.

6. Возникновение задержек в обработке и предоставлении Суперсервисом информации, которая требуется в оперативном режиме. Такие ситуации приводили к различным проблемам. Например, задержка переноса данных Суперсервиса в университетскую систему вызывало непонимание у абитуриентов, так как они появлялись в списках зачисленных позже, чем на это рассчитывали они сами и сотрудники вузов. Такого рода ситуация привела к тому, что в МГИМО к решению проблемы пришлось подключить собственных IT–специалистов с вытекающими отсюда дополнительными издержками для вуза. «Проколы» в работе из–за таких задержек приводили и к тому, что некоторых абитуриентов, проходивших в вуз по баллам, сервис не включал в списки на зачисление на бюджет. Во избежание юридических конфликтов МГИМО, например, пришлось взять вину Суперсервиса на себя – зачислить попавшего в затруднительную ситуацию абитуриента и обучать его за счет собственных средств вуза. Другая модификация проблемы задержек проявлялась в том, что некоторые студенты фигурировали в Суперсервисе как принятые сразу в несколько вузов. Такие случаи потребовали от руководства МГТУ им Баумана увеличить численность сотрудников приемной кампании для того, чтобы они решали вопросы в «ручном режиме» вместе с абитуриентами и их родителями. При этом важное обстоятельство недостатков работы Суперсервиса состоит в том, что юридическую ответственность за абитуриентов несут именно университеты. Тем самым возникает эффект перекладывания проблем и ответственности за сбои системы с Суперсервиса на университеты.

II. Субъективные недостатки Суперсервиса.

1. Отсутствие в Суперсервисе информации об оценках, полученных абитуриентами во время школьного обучения и включенных в документ об образовании. Данное требование может быть желательным для некоторых вузов для получения дополнительной информации о соискателе, однако оно явно не является обязательным и не может трактоваться в качестве обязательного.

2. В 2021 году зачисление в рамках основного этапа проводилось в одну волну, однако у абитуриентов не было обязанности представлять оригиналы документов об образовании, тогда как в 2022 году было введено требование подачи оригинала документа об образовании для зачисления, вследствие чего значительное число абитуриентов, имеющих высокие баллы единого государственного экзамена, не подало в сильные российские вузы оригиналы документов об образовании и заявления о согласии на зачисление из–за опасений не пройти по конкурсу и не поступить на бюджетные места ни в одну образовательную организацию. Данный недостаток является чисто субъективным и основан на желании устранить для абитуриентов всяческие риски и создать для них парниковые условия, что является прямым нарушением конкурсной системы – каждый сам взвешивает все риски и возможности.

3. В Суперсервисе не предусмотрена процедура автоматического определения предпочтений абитуриентов относительно вузов, в которые они подали заявления. В связи с этим в 2022 году Ассоциацией ведущих университетов России было направлено письмо на имя министра науки и высшего образования Российской Федерации о целесообразности осуществлять прием на обучение по программам бакалавриата и специалитета исключительно с применением Суперсервиса с постепенным отказом от использования информационных систем (личных кабинетов) образовательных организаций при условии совершенствования нормативно–правового регулирования процедур приема и информационно–технологического совершенствования самого Суперсервиса. При этом указанная инициатива предполагает введение системы зачисления по заранее сформированным приоритетам, в соответствии с которой абитуриент при подаче заявления о приеме ранжирует образовательные организации, указывая, в какую из них он хотел бы быть зачисленным в первую очередь, в какую – во вторую и т.д.; аналогичным образом абитуриент должен производить ранжирование образовательных программ. Однако совершенно очевидно, что отсутствие такой системы оставляет абитуриенту дополнительное время для окончательного выбора вуза для поступления, тогда как предлагаемая система бесповоротно закрепляет выбор за Суперсервисом на основе заранее и, возможно, поспешно сформированных приоритетов и тем самым закрепляет феномен «цифрового рабства».

4. В настоящее время Суперсервис не учитывает специфику испытаний творческой направленности. Это связано с тем, что творческие туры в соответствующие вузы начинаются задолго до начала самой приемной кампании – в марте–апреле. Это означает, что абитуриент в такой вуз, как, например, ГИТИС, еще до подачи документов должен пройти 2–3 творческих испытания, а в некоторых случаях – 4–5. Суперсервис никак это не учитывает, т.е. в нем отсутствует возможность старта приемной кампании и учета ее результатов до начала ее официального объявления. Возможно, что расширение функционала Суперсервиса было бы и удобно некоторым вузам, однако само требование ввести указанные эксклюзивные испытания в общенациональный информационный стандарт является неправомерно обременительным.

Разумеется, перечисленными проблемами работа Суперсервиса не ограничивается, однако можно утверждать, что они вполне адекватно отражают болевые точки и узкие места рассматриваемой инициативы.

Экспертная оценка проблем работы Суперсервиса

Выше был сделан акцент на выявлении проблем университетов, которые являются ключевым пользователем Суперсервиса. Однако конечным потребителем услуг Суперсервиса выступают все–таки абитуриенты и именно у них возникают наиболее рафинированные проблемы из-за недостатков внедренной информационной системы, в связи с чем рассмотрим их более подробно. При этом следует оговориться, что разделить проблемы вузов и абитуриентов полностью невозможно, так как они в большинстве случаев оказываются универсальными и «перекрываются», т.е. в равной степени касаются обоих типов участников системы. Чтобы более контрастно отобразить ситуацию в среде абитуриентов, рассмотрим несколько направлений работы Суперсервиса, раскрытие которых было получено в результате глубинного интервьюирования экспертов по работе с Суперсервисом из несколько ведущих университетов Москвы.

1. Масштаб задействования Суперсервиса. Выяснение вопроса о том, какая часть абитуриентов подаёт заявление через Суперсервис, позволило установить, что это примерно треть всех поступающих (33% поступающих в вузы с учетом филиалов подали заявления через портал «Госуслуги»). Не вдаваясь в детальное обсуждение данной цифры, нельзя не отметить, что она выглядит довольно скромной, что уже само по себе свидетельствует о том, что у сообщества абитуриентов, представляющего собой современную молодежь с ярко выраженной ориентацией на использование онлайн–технологий, имеются серьезные основания для отказа от широкого использования Суперсервиса. Причины сложившегося положения дел будут раскрыты ниже. Разумеется, указанная цифра может сильно варьироваться для разных университетов страны.

2. Гомогенность проблем с Суперсервисом. Все наши попытки выделить внутри вузов направления, на которые больше подаётся документов через Суперсервис, а на которые меньше, ни к чему не привели. Судя по всему, специфика профессий и специальностей никак не влияет на установки абитуриентов в отношении использования федеральной информационной системы. Тем самым, «болевые» точки в составе направлений подготовки специалистов пока не просматриваются.

3. Частота сбоев в системе и оперативность их решения. Чаще всего сбои в работе Суперсервиса происходят в часы–пик, когда вузы и абитуриенты наиболее интенсивно работают в системе; в периоды сбора данных технических проблем возникает значительно меньше. В таких случаях при обращении пользователя в службу технической поддержки Суперсервиса она либо не отвечает на запросы, либо при обнаружении структурных дефектов откладывает решение на длительный срок – например, на следующий год. Таким образом, для работы Суперсервиса характерны неритмичность работы и хроническое игнорирование обращений пользователей.

4. Изменения во взаимодействии вузов и абитуриентов. Генеральной гипотезой нынешнего периода времени является предположение, что после внедрения Суперсервиса контакт вузов и абитуриентов упростился, однако проведенные опросы эту гипотезу не подтвердили. Эксперты единодушно отмечают, что данное взаимодействие было крайне непростым до внедрения Суперсервиса, но и после этого осталось столь же непростым. Фактически изменилась только форма взаимодействия, которая оказалась по сложности сопоставимой с предыдущей моделью работы. Специалисты отмечают, что взаимодействие вузов и абитуриентов стало бы проще, если бы Суперсервис работал так, как это изначально декларировалось на этапе его внедрения; постоянные отклонения от проектируемого функционала системы де факто перечеркивают ее позитивное воздействие на режим контактов «абитуриент–университет».

5. Изменения в работе Суперсервиса. В настоящее время период эксплуатации Суперсервиса насчитывает 3 года – период 2020–2022 гг. Вполне резонно задаться вопросом, улучшилась ли работа Суперсервиса за эти годы или нет. Эксперты довольно категорически отвечают на данный вопрос – не улучшилась. Это связано с тем обстоятельством, что каждый год создается фактически новая система Суперсервиса из-за ежегодно обновляемых правил приема и зачисления абитуриентов. Иными словами, организационные и правовые инновации в области поступления абитуриентов в вузы блокируют техническое усовершенствование информационной системы из-за необходимости перенастройки ее функционала. Совершенствование Суперсервиса возможно только в случае стабилизации требований к нему, в то время как организационные и правовые инновации влекут за собой технические инновации и мешают процессу стабилизации и отладки технического функционала. Данный вывод раскрывает расчеты, представленные в табл. 2, в которой представлена типология проблем взаимодействия с Суперсервисом и доминирование в ней сегмента организационных и правовых проблем. Следовательно, главный тезис, который вытекает из проведенного опроса, состоит в том, что об удовлетворительной работе Суперсервиса можно будет говорить лишь через 1–2 года после полной остановки организационных и правовых нововведений в сфере высшего образования России.

6. Организационно–технический паритет проблем в работе Суперсервиса. Для раскрытия нюансов симбиоза организационных и технических проблем в работе Суперсервиса экспертам был задан вопрос о том, какой из двух типов проблем является более значимым. При ответе на этот вопрос они не могут отдать явного предпочтения одному классу проблем и полагают, что технические и организационные трудности являются примерно равнозначными. Значение технической составляющей Суперсервиса определяется его неспособностью одномоментно обработать все заявления абитуриентов в пиковые периоды времени, что нарушает весь ход приемной кампании и порождает правовые коллизии в отношении абитуриентов. Значение же организационной составляющей Суперсервиса определяется нормотворческой деятельностью МОН, который каждый год меняет правила приема и зачисления абитуриентов и тем самым фактически изменяет всю технологическую платформу приемной кампании. Об особенностях работы новой версии Суперсервиса Минцифры России и МОН заранее информируют потребителей и даже организуют курсы по освоению его обновленного функционала, однако даже такая информационная и организационная поддержка до конца не снимает проблему адаптации. Следовательно, технические и организационные проблемы Суперсервиса образуют своего рода проблемный симбиоз, в котором недостатки в одной части порождают недостатки в другой части и за счет этого образуют самоподдерживающийся режим хронических сбоев. В таких условиях определить значимость того или иного типа проблем становится затруднительным, что и предопределяет организационно–технический паритет проблем в работе Суперсервиса.

7. Необходимость страховки Суперсервиса. Еще до внедрения Суперсервиса в России действовала система личных кабинетов (СЛК) для абитуриентов в каждом вузе страны. Внедрение Суперсервиса привело к тому, что эти две информационные системы – федеральная в лице Суперсервиса и корпоративная в лице СЛК университетов – стали действовать одновременно и во многом дублировать друг друга. В связи с этим экспертам были заданы вопросы о том, осталась ли у вузов СЛК абитуриента, и о том, стоит ли отказываться от нее при идеальной работе Суперсервиса? Полученные ответы раскрывают комплекс рисков в отношении федеральной информационной системы. Во-первых, СЛК вузов по-прежнему сохраняется, во–вторых, даже при идеальной работе Суперсервиса отказываться от нее не следует. Хотя саму возможность отказа от СЛК эксперты теоретически допускают, но пока она представляется явно преждевременной, поскольку ее сохранение позволяет подстраховать работу Суперсервиса, которая пока грешит высокой нестабильностью. Тем самым СЛК выступает главной страховкой Суперсервиса и, судя по всему, будет оставаться в качестве таковой еще очень долгое время. Не исключено, что даже сильное стремление вузов к экономии своих бюджетов за счет внедрения Суперсервиса не приведет к окончательному отказу от СЛК.

8. Характер конфликтов между университетом и абитуриентом. Исследования показывают, что между вузом и абитуриентом из года в год повторяется типовой конфликт, механизм возникновения которого таков. Из-за сбоев в системе Суперсервиса и непрозрачности определения рейтингов абитуриент может ошибочно решить, что поступил в желаемый вуз; он отзывает заявления из всех прочих вузов и направляет согласие в желаемый, но в результате никуда не поступает, а вернуться обратно в систему не может. В результате он не получает место ни в одном из вузов, а вуз в свою очередь не может прогнозировать закрытие контрольных цифр приема. В дальнейшем такие ситуации решаются в индивидуальном порядке. Понятно, что возможность урегулирования подобных ситуаций сохраняется только при условии их незначительного числа; если их станет много, то это чревато массовыми исками и расследованиями.

9. Виды проблем у абитуриентов при взаимодействии с Суперсервисом. Проведенные опросы позволяют систематизировать те проблемы, с которыми сталкиваются абитуриенты при работе с Суперсервисом (помимо указанных ранее):

– отсутствие «подтягивания» документов из других государственных баз данных, в связи с чем абитуриенту приходится направлять сканы или являться в вуз лично;

– необходимость дублировать заявления в случае сбоя системы;

– отсутствие понятного и удобного интерфейса системы, в связи с чем зачастую непонятно, какие документы, какие данные и в каком формате надо вносить в систему; отсутствие в системе понятных подсказок (например, что именно необходимо написать в соответствующем поле при указании того, кем выдано свидетельство о получении образования) (проблема автоматически решается путем дозагрузки данных из других систем без участия абитуриента, однако пока этого нет); неудобный дизайн UX/UI [9], из–за чего пользователю не всегда понятно, где нужно искать кнопку или подсказку;

– отсутствие встроенной системы проверки вводимых данных, например, на их формат, что затрудняет их дальнейшую верификацию;

– хотя ЕПГУ должен работать по API, но технически это не реализовано, в связи с чем абитуриенту приходится скачивать документы пакетом; если же один пакет не скачивается, то останавливается вся очередь на скачивание;

– нерешенность проблемы надежности и защищенности процесса передачи данных;

– отсутствие возможности внести предоплату за платное обучение абитуриенту из региона, поскольку соответствующий функционал отсутствует на ЕПГУ;

– наличие больших сложностей для иностранцев, поступающих не по квоте (курируется Россотрудничеством), а по межправительственным соглашениям, поскольку такие иностранные граждане (например, из Узбекистана) юридически могут воспользоваться ЕПГУ, но для этого у них нет учетной записи в ЕПГУ и отсутствует СНИЛС;

– отсутствие у вуза возможности отправить документы на доработку (сейчас он может только принять или отклонить документы), из-за чего в случае отклонения документов (даже по формальному признаку опечатки) абитуриент уже не может повторно подать документы в этот вуз;

– отсутствие эффективной опции дашборда (интерактивной информационной панели), которая давала бы абитуриенту оперативную информацию от вуза о поступлении (даты, баллы, результаты и т.п.);

– оперативное возникновение проблемы новых территорий (ЛДНР, Запорожская и Херсонская области), относительно которых вводятся новые правила и исключения (наличие льгот, иной системы образования) без указаний по их обработке.

Перечисленные выше проблемы по взаимодействию абитуриентов с Суперсервисом могут служить в качестве наиболее значимых «болевых точек», требующих максимально быстрого вмешательства со стороны регулятора.

Пиковые нагрузки, новые решения и синдром искусственного ажиотажа

В настоящее время самой масштабной и сложной организационно–технической проблемой Суперсервиса является возникновение пиковых нагрузок (ВПН) в момент закрытия приемной кампании. Подчеркнем, что проблема ВПН носит принципиально гибридный характер, ибо она возникает в силу одновременного наложения и действия двух факторов – технического и организационного. Рассмотрим более подробно эту проблему.

Согласно современному российскому законодательству, абитуриент может подать заявление в 5 вузов на 10 специальностей в каждом. В результате на одного абитуриента потенциально приходится 50 заявлений. По итогам рейтингования в вузах России абитуриенты должны отозвать все заявления и подать согласие на поступление только в один вуз, который они в конечном счете выбрали. Однако процедура отзыва заявлений приводит к переформатированию всех университетских рейтингов. Так, если условный абитуриент до отзыва заявлений в определенном вузе был на 20-м месте и не проходил по конкурсу на бюджетное место, то после их массового отзыва он может переместиться на 19-ое или 18-ое место и пройти по конкурсу, но(!): чтобы реализовать свою потенциальную возможность, он должен знать о ней. Именно в этой точке возникает проблема: если из-за проблем с работой Суперсервиса информация не актуализируется вовремя и не доходит до абитуриентов, то это влияет на принимаемое ими решение и порождает ошибки. В свою очередь вузы устанавливают предельное время (час), до которого необходимо направить согласие в последний день приема. Данная процедура в настоящее время не синхронизирована – один вуз устанавливает предельное время на 20:00, другой – на 23:59 и т.п. В связи с этим в один день по всей стране с регионами, находящимися в разных часовых поясах, много тысяч абитуриентов отзывают по 49 заявлений и направляют по 1 согласию единовременно. В этот момент нагрузка на Суперсервис по выполнению сложной многопараметрической вычислительной задачи становится запредельной, что логичным образом приводит к сбоям в его работе и невозможности обеспечения эффективного дашборда – система не успевает обсчитывать изменения рейтингов всех абитуриентов, в связи с чем те, кто ранее не проходил, но теперь может пройти, не знает об этом. Кроме того, заявление может быть отозвано по телефону, что еще больше затрудняет процесс отслеживания места в рейтинге. В итоге абитуриентом все его заявления могут быть отозваны, но его итоговое согласие не пройдет вовремя в выбранный вуз, что и повлечет за собой его «пролет» в приемной кампании по независящим от него причинам.

Для понимания уровня вычислительной нагрузки в пиковый период можно выполнить простые, но очень показательные расчеты. Согласно отчетным данным, в приемной кампании 2022/2023 гг. общее число абитуриентов, воспользовавшихся услугами Суперсервиса, оставило 336 тыс. чел., которые подали 3,4 млн заявлений. Это означает, что из 50 потенциальных заявлений реально подано было в среднем 10,1 заявление, т.е. потенциал поданных заявлений был реализован только на 20%. В момент пересчета рейтингов абитуриентов формируется волна технических действий с системой Суперсервиса по простому правилу:

                                                                                             (3)

где N – пиковое значение операций с системой Суперсервиса; x – число абитуриентов в Суперсервисе; y – среднее число заявлений, поданных абитуриентами; z – число обработок каждого заявления.

Если предположить, что для обработки каждого заявления требуется в среднем 3–5 обращений, то итоговое значение N составит от 10,2 до 16,9 млн. одномоментных действий с системой Суперсервиса. Полученная цифра дает ясное представление о том, какая нагрузка ложится на Суперсервис в пиковые периоды обработки информации. Надо сказать, что полученные цифры не являются запредельными и не лежат за пределами разумных возможностей современных вычислительных возможностей информационных сервисов. Скорее, эти цифры свидетельствуют о явных административных просчетах в принятии решений по поводу ритмичности работы Суперсервиса.

Понимание рассмотренной проблемы требует принятия адекватных решений на всех уровнях управления. Надо сказать, что университеты уже активно противодействуют этой проблеме путем внедрения относительно нестандартных механизмов. В настоящее время эксперты говорят о трех типах новых решений со стороны администрации вузов. Первый – некоторые вузы бронируют даты в приказах на случай коллизий с Суперсервисом и задним числом зачисляют студентов, хотя формально они могут быть зачислены в другой вуз по конкурсу и там по ним тоже уже издан приказ. Второй – для работы с бумажными документами в вузах используется система автоматического распознавания документов и заполнения на их основе заявок; оператор, работающий с бумажными документами, имеет возможность сличать документы, но в целях исключения коррупционной составляющей не имеет возможности править заявку. Третий – в период приемной кампании (иногда ежегодно) в читальном зале вуза организуется доступ к заполнению заявлений с использованием компьютерной системы вуза. Указанные мероприятия позволяют снизить пиковые нагрузки Суперсервиса и сократить риски возникновения грубых ошибок.

По всей видимости, уже сегодня назрели вопросы и к держателю Суперсервиса по поводу того, почему он не регулирует пиковые нагрузки заранее. Нам представляется, что борьба со сбоями должна включать два отдельных, но тесно связанных друг с другом мероприятия. Первое – обеспечить договор с хостинговой компанией, обслуживающей сервер Суперсервиса, по поводу увеличения вычислительных мощностей в заранее заданный период массового рейтингования и отзыва/подачи заявлений. Определенные несколько дней должны обеспечиться повышенными возможностями вычислительных мощностей хостинговой компании в соответствии с проведенными выше расчетами. Второе – разработать подробный график проведения рейтингования абитуриентов и операций с системой с учетом предусмотренных резервных дней, в течение которых еще возможны корректировки в системе. Например, по истечении нормативного срока зачисления необходимо зарезервировать два–три дня, в течение которых будут оперативно устраняться все обнаруженные ошибки.

В данный момент никаких принципиальных проблем и противопоказаний в реализации предложенных мер не просматривается.

Нельзя не затронуть еще один важный вопрос, связанный с искажением Суперсервисом естественного поведения абитуриентов. Дело в том, что информационная система, которая позволяет подавать большое число заявлений в большое число вузов без физического перемещения абитуриентов в пространстве и больших физических и финансовых затрат, стимулирует «холостые» заявления. Фактически выпускники школ начинают осуществлять эксперименты с поступлением, которые они не стали бы делать при необходимости взаимодействовать с конкретными университетами. Тем самым возникает своеобразный искусственный (виртуальный) ажиотаж во время приемной кампании из-за безответственного поведения абитуриентов, старающихся использовать в полной мере возможности Суперсервиса. Впоследствии указанный искусственный ажиотаж сказывается на пиковых нагрузках Суперсервиса и ведет к его перегрузке.

Таблица 9. Параметры активности двух групп абитуриентов, 2022 г.

Для того, чтобы оценить масштаб искусственного ажиотажа, осуществим расчет баланса числа абитуриентов и поданных ими заявлений по двум каналам – через Суперсервис и традиционным способом (табл. 9). Для этого будем исходить из того, что число абитуриентов совпадает с числом зачисленных студентов (при наличии внебюджетной формы обучения и избытке образовательных мощностей этот тезис является справедливым), а число зачисленных в 2022 и 2021 годах примерно совпадает (статистика показывает, что годовые колебания этой величины минимальны). Тогда полученные данные табл. 9 позволяют установить ожидаемый факт: число подаваемых заявлений абитуриентами через Суперсервис в среднем более чем в 3 раза превышает аналогичный показатель для абитуриентов, использующих традиционную форму подачи заявлений в ЛК вузов и путем физического предоставления необходимых документов. Тем самым опции Суперсервиса сами по себе содержат в себе возможности для создания искусственного ажиотажа во время приемной кампании и тем самым провоцируют технические сбои системы. В данном случае эффект искусственного ажиотажа следует воспринимать в качестве неотъемлемого свойства Суперсервиса, с которым придется мириться еще долгое время.

Не исключено, что со временем, когда услуги Суперсервиса станут нормой взаимодействия абитуриента с вузами страны, искусственный ажиотаж спадет. Однако пока об этом говорить рано и следует исходить из наличия указанного эффекта.

Заключение

В настоящее время Суперсервис «Поступление в вуз онлайн» прошло основные стадии апробации, но пока нельзя говорить о достижении стационарного состояния, когда данный информационный ресурс становится рабочим инструментом без явных претензий к нему со стороны его пользователей. Выход на траекторию полной работоспособности Суперсервиса потребует еще полтора–два года. Это связано также еще и с тем, что данный ресурс требует постоянного развития. Например, в настоящее время в Суперсервисе отсутствует такая опция, как перевод студентов между университетами. Это крайне востребованная опция, так как многие студенты переходят из вуза в вуз в рамках выбранной специальности. Например, студент Лечебного отделения одного из медицинских вузов России может относительно легко перейти после первого курса без потери лет обучения в другой медицинский вуз страны. После второго года обучения, как правило, потеря одного года неизбежна, однако этого можно избежать за счет своевременного информирования студентов в системе Суперсервиса о нестыковке программ разных вузов для того, чтобы студент мог подготовиться к сдаче экзаменов, которых не было в его учебном заведении. Кроме того, сама опция по переводу также может быть более четко отрегулирована в рамках информационных массивов, занесенных в Суперсервис.

Помимо рассмотренной, возможна ситуация, когда перевод обучающихся осуществляется в случаях прекращения или приостановления действия государственной аккредитации вуза и аннулирования лицензии на осуществление образовательной деятельности. В этом случае также может быть предусмотрен инструмент по разрешению данной жизненной ситуации клиента.

В рамках внедрения принципов клиентоцентричности в работе МОН могут быть изучены и проработаны такие потребности клиентов, как признание учёной степени или учёного звания, полученных в иностранном государстве; поступление на программы обучения в рамках дополнительного профессионального образования; взаимодействие элементов национальной инновационной системы в пределах компетенции МОН при реализации Национальной технологической инициативы и т.д. В результате выявления и изучения указанных потребностей клиентов следует проведены сегментацию клиентов, сбор сведений о клиентском опыте, разработать карты клиентских путей, спроектировать новые или осуществить реинжиниринг существующих услуг и сервисов в целях удовлетворения потребностей клиента.

В целях осуществления постоянного мониторинга проведённых изменений и проведения дальнейшего совершенствования процесса, фиксации и исправления существующих (возникающих) отклонений, корректировки подходов к реализации деятельности целесообразно сформировать удобный для клиентов инструментарий обратной связи, который может быть представлен в следующем виде: непосредственное взаимодействие с клиентом (опросы, колл–центы, книга отзывов и предложений, пульты оценки качества обслуживания и т.п.); взаимодействие через цифровые инструменты (социальные сети и мессенджеры, чат–боты, push–уведомления, отзывы в Интернете и т.п.); профессиональные исследования (интервью, фокус–группы, социологические исследования, экспертные оценки и т.п.).

Таким образом, дальнейшее внедрение принципа клиентоцентричности в деятельность Минобрнауки России должно быть в гораздо больше степени ориентировано на построение такой системы взаимодействия, которая обеспечивала бы простой и персонализированный опыт, проактивность со стороны органов власти, выражающуюся в её нацеленности на предотвращение возникновения потенциальных проблем вместо реагирования на уже возникшие сбои.

ЛИТЕРАТУРА

Балацкий Е.В., Екимова Н.А. (2015). Опыт составления рейтинга российских экономических журналов // Вопросы экономики. №8. С.99–115. DOI: 10.32609/0042–8736–2015–8–99–115.

Богатырева Т.Г., Мартынова С.Э. (2022). Внедрение ценностей клиентоцентричности в деятельность органов власти: концептуальные подходы и инструменты // Среднерусский вестник общественных наук. Т. 17. № 3. С. 42–70. DOI: 10.22394/2071–2367–2022–17–3–42–70.

Исупова И.Н. (2009). Многофункциональные центры как основной механизм повышения эффективности предоставления государственных услуг населению в России // Общество: политика, экономика, право. № 1–2. С. 12–18.

Котлярова О.В., Баранов А.В. (2022). Принцип клиентоцентричности в процессе подготовки кадров на государственной службе // Государственное и муниципальное управление. Учёные записки. № 3. С. 41–48. DOI: 10.22394/2079–1690–2022–1–3–41–48.

Крысенкова Н.Б., Чурсина Т.И., Лещенков Ф.А. (2020). Использование цифровых технологий в концепции открытого правительства за рубежом // Журнал зарубежного законодательства и сравнительного правоведения. № 4. С. 67–79. DOI: 10.12737/jflcl.2020.032

Леонтьева В.В. (2018). Клиентоориентированный подход при оказании муниципальных услуг // Муниципалитет: экономика и управление. № 2(23). С. 20–30.

Леонтьева Л.С., Смирнова В.В. (2022). Клиентоцентричность как фактор формирования качества репутационных ресурсов системы публичного управления (отечественный и зарубежный опыт) // Вестник Московского университета. Серия 21. Управление (государство и общество). № 3. С. 3–20.

Линник О.В., Ожаровский А.В., Шклярук М.С. (2020). Клиентоцентричный подход в государственном управлении: Навигатор цифровой трансформации. Москва: РАНХиГС при Президенте РФ. 180 с.

Мазеин А.В. (2022). Принципы и стандарты клиентоцентричного государственного управления // Юридическая гносеология. № 3. С. 58–63.

Никитенкова М.А. (2017). Опыт развития электронного правительства в Канаде: эффективность инструментов электронной формы взаимодействия перед традиционной / В сб.: 150 лет Канадской Федерации: от Британского доминиона к глобальному игроку: Материалы Шестых Канадских чтений. / Под ред. Акимова Ю.Г., Минковой К.В. СПб: СКИФИЯ–принт. С. 202–219.

Савцова А.В., Паценко О.Н., Заргарян З.С., Дейч Ю.Р. (2022). Клиентоцентричная трансформация пенсионного обеспечения в условиях трансформации // Вестник Северо–Кавказского федерального университета. № 2(89). С. 111–119. DOI: 10.37493/2307–907X.2022.2.14.

Сладкова Н.М., Воскресенская О.А. (2021). Стандартизация и цифровизация кадровых процессов в органах государственной власти с учётом принципа клиентоцентричности // Государственная служба. Т. 23. № 5(133). С. 80–91. DOI: 10.22394/2070–8378–2021–23–5–80–91.  

Южаков В.Н., Добролюбова Е.И., Покида А.Н., Зыбуновская Н.В. (2022). Клиентоцентричность государственного контроля: оценка граждан // Вопросы государственного и муниципального управления. № 3. С. 38–60. DOI: 10.17323/1999–5431–2022–0–3–38–60.

Aguilar J. (2013). The perception of security and confidence in public institutions. Baseline for the partnership for growth joint country. Action plan. URL: https://pdf.usaid.gov/pdf_docs/PNAEA859.pdf (дата обращения: 23.12.2022).

Gangl K., Hofmann E., Hartl B., Berkics M. (2020). The impact of powerful authorities and trustful taxpayers: Evidence for the extended slippery slope framework from Austria, Finland, and Hungary. Policy Studies. V. 41, no. 1. Pp. 98–111. DOI: 10.1080/01442872.2019.1577375.

Hennig–Thurau T. (2004). Customer Orientation of Service Employees: Its impact on customer satisfaction, commitment, and retention. International Journal of Service Industry Management. V. 15, no. 5. Pp. 460–478. DOI: 10.1108/09564230410564939.

Ivanyna M., Shah A. (2010). Citizen–centric Governance Indicators: Measuring and Monitoring Governance by Listening to the People and Not the Interest Groups. Policy Research working paper, no. WPS 5181. World Bank. URL: https://openknowledge.worldbank.org/handle/10986/3699 (дата обращения: 23.12.2022).

Levitt B.S., Gawronski V.T., Hoberman G., Olson R.S., Sandoval V. (2019). Public Perceptions of Code Enforcement and Safer Buildings in Latin America and the Caribbean. Natural Hazards Review. V. 20, no. 4. Article 04019009. DOI: 10.1061/(ASCE)NH.1527–6996.0000333.

Ljungholm D.P. (2019). Regulating government and private use of unmanned aerial vehicles: Drone policymaking, law enforcement deployment, and privacy concerns. Analysis and Metaphysics. No. 18. Pp. 16–22. DOI: 10.22381/AM1820192.

Раrаsurаmаn А.А., Zeithaml V.A., Berry L.L. (1985). Conceptual Model of Service Quality and its Implications fоr Furthеr Research. The Jоurnаl оf Marketing. V. 49, no. 4. Pp. 41–50. DOI: 10.2307/1251430.

Rosenbaum М.S., Otalora M.L., Ramírez G.C. (2017). How to create a realistic customer journey map. Business Horizons. V. 60, no. 1. Pp. 143–150. DOI: 10.1016/j.bushor.2016.09.010.