Неэргодическая экономика

Авторский аналитический Интернет-журнал

Изучение широкого спектра проблем экономики

Проектное управление как фактор активизации экономического роста в регионах

Предмет исследования – проектное управление в регионах как инструмент реализации национальных проектов в субъектах РФ и драйвер их социально-экономического развития. Цель работы – выявление проблем, возникающих при управлении проектами в части внедрения проектного менеджмента в сферу регионального управления, а также оценки влияния проектного управление на повышение инвестиционной привлекательности территорий и динамику их социально-экономического развития. В статье сделан вывод, что необходимость внедрения проектных офисов на региональном уровне обусловлена высокой зависимостью успешности реализации проекта от возникающих на начальной стадии проблем. Несмотря на сравнительно небольшой для анализа временной охват внедрения, практика проектного управления в регионах заслуживает положительной оценки.

Постановка проблемы исследования

 

Создание проектных офисов [1] в регионах, инициированное Советом при Президенте РФ по стратегическому развитию и приоритетным проектам, образованным Указом Президента РФ от 30.06.2016 № 306 и преобразованным в июле 2018 г. в Совет по стратегическому развитию и национальным проектам, фактически стало точкой отсчета их активного внедрения в государственный сектор. Данная инициатива была вызвана необходимостью реализацией на местах национальных проектов, координатором которых на федеральном уровне является указанный выше Совет. Параллельно с этим, деятельность созданных на местах проектных офисов была ориентирована на повышение инвестиционной привлекательности территории и ее экономической активности.

За последние годы проектное управление зарекомендовало себя наилучшим методом планирования и управления реализацией различного рода проектов. Так, согласно мировому опыту с 2013 г. в результате распространения практики управления проектами потери из-за их некачественного управления сократились на 27% на фоне роста их сложности с 43 до 52% [2].

Российская практика проектного управления в госсекторе еще не столь обширна и продолжительна. Делать окончательные выводы о результативности внедрения проектов, особенно крупных, можно только по прошествии времени (чем крупнее проект, тем требуется более длительный временной лаг). Тем не менее определенный опыт уже накоплен и позволяет оценить первые результаты от внедрения проектного менеджмента в региональное управление.

 

Проектное управление: возникновение и развитие

 

Проектное управление зародилось еще в 1960–е гг., однако активный интерес к нему в мире возник на рубеже XX–XXI вв., когда популярная в конце прошлого века концепция управления New Public Management, в рамках которой широкое распространение получило бюджетирование, ориентированное на результат, вскрыла определенные недостатки в сочетании процессной деятельности с программно-целевым планированием [1], а также противоречие принципам демократии, заключающееся в превалировании экономической эффективности над социальной справедливостью и моралью [2].

Устранить указанные недостатки была призвана появившаяся в конце 1990–х гг. новая управленческая модель, получившая название Good Governance (достойное управление), которая рассматривалась как оптимальный вариант организации госуправления и главный фактор борьбы с бедностью [3, 4]. Особенностью новой управленческой парадигмы стала ориентация на партнерские отношения между государством и гражданским обществом, что послужило в дальнейшем основой для развития проектного управления [5].

Модель, получившая широкое распространение во всем мире, нашла свое применение в практике российского реформирования бюджетного сектора, положившей начало переходу к использованию методов программного бюджета, к которым относятся различные целевые и государственные программы [6]. Логическим продолжением управленческих новаций в рамках программно–целевого подхода стало внедрение принципа проектного управления [7], рассматривающего государственную программу как систему проектов, направленных на ее выполнение [8].

Принципиальным отличием проектного управления от традиционного менеджмента является его системный характер. Если традиционное управление рассматривает целевую деятельность как некую совокупность реализуемых функций и действий и призвано отслеживать отклонения от заданных целей и планов, то проектное управление смещает акценты на системы и структуры и рассматривает субъект и объект управления как единый механизм, ориентированный на достижение конкретной, как правило, уникальной цели в условиях жесткого ресурсного ограничения [9]. Уникальность решаемых задач и ограниченность ресурсов повышают уровень неопределенности проектной деятельности и делают ее более рискованной по сравнению с традиционным управлением.

Применительно к российской практике можно выделить следующие этапы внедрения проектного управления в государственную сферу. Период 2005–2008 гг. ознаменовался появлением приоритетных национальных проектов, нацеленных на повышение качества жизни российских граждан. Так, в этот период началась реализация таких нацпроектов, как «Доступное и комфортное жилье – гражданам России», «Развитие АПК», «Образование» и «Здоровье».

Для периода 2009–2016 гг. характерно расширение сфер использования проектного управления и его внедрение в регионы. В октябре 2015 г. Агентство стратегических инициатив подготовило методические рекомендации по применению проектного управления в регионах для улучшения инвестиционного климата [3], в которых было дано подробное описание алгоритма внедрения проектного офиса в российские регионы. Параллельно с этим набирает популярность конкурс «Проектный Олимп», который с 2014 г. проводится Аналитическим центром при Правительстве РФ с целью выявления и распространения лучших практик проектного управления в государственной сфере.

Начиная с 2016 г., когда был создан Совет при Президенте Российской Федерации по стратегическому развитию и приоритетным проектам, в России реализуется третий этап, связанный с активным внедрением практики проектного управления во всех сферах и на всех уровнях государственного и муниципального управления. Уже в конце 2017 г. практически во всех федеральных министерствах и в большей части региональных администраций были созданы проектные офисы. На сегодняшний день имеется немало работ, посвященных опыту развития проектного управления как в целом по регионам страны [10], так и в отдельных субъектах Российской Федерации [11, 12].

 

Организационно–управленческие ошибки проектного менеджмента

 

Проектная деятельность требует оценки эффективности той или иной работы, при осуществлении которой необходимо учитывать ее специфические особенности. Для ответа на вопрос: эффективен или нет реализованный проект, – необходимо разделять понятия «успешный продукт (результат) проекта» и «успешный проект».

Рассмотрим для примера Сиднейский оперный театр. Несомненно, это один из самых необычных памятников архитектуры, являющийся визитной карточкой всей Австралии. Датский архитектор Й. Утзон получил множество престижных премий за разработку этого проекта и вошел в историю как зодчий, творение которого было признано объектом Всемирного наследия при жизни его создателя. Ежегодная посещаемость театра составляет порядка 2 млн зрителей, а число туристов, желающих сфотографироваться на его фоне, невозможно сосчитать. Это, несомненно, свидетельствует о том, что Сиднейский оперный театр является сверхуспешным продуктом реализованного проекта.

Однако у любого проекта имеются три составляющие: продукт, срок и затраты. И если рассматривать реализацию данного проекта с позиции ресурсов и ограничений, то оценки его эффективности будут не столь оптимистичными. Строительство проекта, первоначальная стоимость которого была оценена в 7 млн австралийских долларов, обошлось почти в 15 раз дороже и растянулось на 14 лет вместо запланированных четырех лет. При этом сам Й. Утзон отказался от участия в строительстве за семь лет до его окончания из-за бесконечного пересмотра сметы и бюрократических распрей [4].

Таких примеров множество: 11–кратное превышение бюджета при строительстве сверхзвукового лайнера «Конкорд», 20–кратное — при возведении олимпийского стадиона в Монреале, в 20 раз дороже запланированного обошлась реконструкция Большого театра в Москве, в 6,5 раз был превышен первоначальный бюджет строительства стадиона «Зенит» в Санкт–Петербурге и т.д. [5]

Очевидно, что все вышеназванные объекты являются успешными продуктами проектов, представляя собой в то же время примеры неэффективного проектного менеджмента.

Согласно исследованию Всемирного Банка, организационно–управленческое сопровождение проекта является наиболее распространенной причиной проблем, возникающих при их реализации [6]. Аналогичные выводы были получены и компанией PMI «Pulse of the Profession» в 2018 г.: 10% от инвестиций каждого доллара теряются из-за некачественного управления проектами [7]. Разберемся, почему так происходит.

Одна из ключевых парадигм проектного менеджмента заключается в том, что управлять в проекте можно только его оставшейся частью, что обуславливает базовое правило проектного менеджмента, несоблюдение которого зачастую оборачивается серьезными проблемами, для избежания которых необходимо, чтобы основные трудозатраты руководителя сосредотачивались на начальной стадии проекта, поскольку чем меньше времени остается до конца проекта, тем меньше возможности у руководителя что–либо менять.

К сожалению, на практике больше встречается обратное явление, когда начальному этапу проекта уделяется недостаточное внимание, а роль руководителя возрастает по мере завершения проекта в связи с необходимостью аврально решать возникающие проблемы. В результате такого подхода делаются управленческие ошибки, вызванные нечетким формулирование целей, границ и результатов проекта; недостаточно проработанной организационной структурой, ресурсной обеспеченностью и планом управления проектом; дисбалансом интересов участников проекта; неэффективностью коммуникаций участников проекта.

Решение указанных проблем на начальной стадии разработки проекта существенно повышает вероятность его благополучного завершения, однако требует удорожания бюджета проекта приблизительно на 15–20% (для средних) и 33–35% (для сложных технических работ) на проведение на начальной стадии дополнительных работ (построение системы управления, анализ и оценка рисков, выработка альтернативных решений, проведение изыскательных работ и т.д.). Большая часть руководителей проектов пытаются избежать указанных затрат, однако согласно данным международного совета по системной инженерии INCOSE выгода от подобного рода затрат может составлять 38–55% [8].

Еще одна серьезная проблема, которая возникает при реализации проектов, связана с низкой эффективностью взаимодействия его участников, особенно если они относятся к разным ведомствам и организациям. На практике это выливается в необходимость поиска и построения нестандартных организационных структур и систем коммуникаций. Для госструктур, привыкших действовать в рамках традиционного управления и функционального межведомственного взаимодействия, это может оказаться достаточно сложным процессом, в том числе в связи с боязнью потерять контроль (включая финансовый) над реализуемым проектом.

Как раз для устранения вышеуказанных недостатки и создаются проектные офисы, ключевой задачей которых является решение организационно–правовых аспектов управления проектами, включая отбор и аудит проектов, формирование правовой и методической базы управления проектами, обеспечение взаимодействия всех участников проекта и последующий мониторинг реализации проекта. Кроме того, согласно исследованию Volkswagen, поддержка высшего руководства является одним из ключевых факторов успешной реализации проекта (37% успеха) [9].

Очевидно, что результатом деятельности региональных проектных офисов должно стать в конечном счете улучшение социально–экономических показателей развития территории.

 

Проектная деятельность в регионах: взаимосвязь с повышением инвестиционного климата и ростом экономической активности территории

 

Создание в регионах проектных офисов с целью повышения инвестиционной привлекательности территорий и формирования благоприятного инвестиционного климата обусловило необходимость применения инструментов оценки их деятельности. К их числу можно отнести конкурс профессионального управления проектной деятельностью в государственном секторе «Проектный Олимп» Аналитического центра при Правительстве РФ (далее — «Проектный Олимп»), «Индекс проектной деятельности в субъектах Российской Федерации федерального проектного офиса» (далее — ИПД), «Национальный рейтинг состояния инвестиционного климата в субъектах Российской Федерации Агентства стратегических инициатив» (далее — Рейтинг АСИ), «Дистанционный рейтинг инвестиционной привлекательности субъектов Российской Федерации Национального рейтингового агентства» (далее — Рейтинг НРА), «Рейтинг инвестиционной привлекательности регионов «Эксперт РА» (далее — Рейтинг «Эксперт РА») (табл. 1). Если первые два инструмента оценивают непосредственно качество проектного управления в регионах, то остальные, скорее, являются индикаторами его результативности.

 

Таблица 1

Оценочные инструменты эффективности проектного управления в регионах

Инструменты / Tools

Год создания / Creation year

Цель создания / Purpose of creation

Направления оценки / Areas of assessment

«Проектный Олимп» / Competition for professional project management "Project Olympus" of the Analytical Center for the Government of the Russian Federation

2014

Распространение инструментов проектного управления в государственном секторе;
выявление, анализ и распространение лучших практик эффективного управления проектами;
повышение эффективности деятельности органов государственной власти и компаний, оказывающих наиболее значительное влияние на развитие экономики

Системы управления проектной деятельностью организации;
компетентный проектный офис;
лучший проект года;
гибкие подходы к управлению проектами;
проекты в области бережливого управления;
специальные направления, определяемые ежегодно

ИПД / Index of project activity in the subjects of the Russian Federation (IPA) of the Federal project office

2017

Выявить лучшие федеральные министерства и регионы по качеству их систем управления

Стратегическое планирование и управление портфелем проектов;
управление проектами;
развитие компетенций и культуры; управление стимулированием участников проектов;
принятие решений и организационная поддержка эффективности

Рейтинг «Эксперт РА» / Rating of investment attractiveness of regions "Expert RA»

1996

Оценка социально–экономического развития субъекта РФ с точки зрения привлекательности инвестиционных вложений в нем

Инвестиционный потенциал:
институциональный;
инновационный;
инфраструктурный;
потребительский;
природно–ресурсный;
производственный;
трудовой;
туристический;
финансовый.
Инвестиционный риск:
социальный;
управленческий;
финансовый;
экологический; экономический

Рейтинг НРА / Investment attractiveness rating of Russian regions

by the National Rating Agency

2013

Оценка уровня инвестиционной активности регионов, а также качества организации условий для развития в них инвестиционной деятельности

Внутренний рынок;
географическое положение и природные ресурсы;
институциональная среда;
региональная инфраструктура;
трудовые ресурсы;
производственный потенциал;
финансовая устойчивость

Рейтинг АСИ / National Investment Climate Ranking of the Agency for strategic initiatives

2014

Оценка деятельности региональных властей по созданию благоприятных инвестиционных условий и выявление лучших региональных практик

Институты для бизнеса;
инфраструктура и ресурсы;
поддержка малого предпринимательства;

регуляторная среда

 

Источник: составлено автором по данным официальных сайтов.

 

 

Индекс проектной деятельности является достаточно новым инструментом и пока прошел только пилотную апробацию в 15 федеральных министерствах и 16 регионах, однако он представляется наиболее перспективным механизмом оценки качества проектного управления, поскольку предполагает охват всех субъектов Российской Федерации по широкому спектру критериев. В 2017 г. по результатам оценки зрелости проектной деятельности пилотной группы регионов в число ТОП–5 лидеров вошли Белгородская область, Ханты–Мансийский автономный округ – Югра, Ленинградская область, Красноярский край, Ульяновская область [10]. Внедрение практики проектного управления в двух последних регионах на момент составления рейтинга продолжалось в течение не более одного года. Все эти регионы фигурируют в числе победителей конкурса «Проектный Олимп» в различные годы, что также подтверждает высокий уровень развития в них проектного менеджмента [11].

Несложно заметить, что результаты деятельности региональных проектных офисов напрямую коррелируют с улучшением инвестиционного климата в субъектах Российской Федерации: практически все регионы из ТОП–5 Индекса проектной деятельности в тот же год вошли и в число лидеров национальных инвестиционных рейтингов (табл. 2). Тесная связь между проектной деятельности в регионах и их инвестиционной привлекательностью подтверждается официальными структурами. Так, заместитель директора Департамента проектной деятельности Правительства РФ А. Бадин считает, что регионы, получившие высокий ИПД, впоследствии улучшат свои позиции в национальных инвестиционных рейтингах [12]. Согласно данным Агентства стратегических инициатив, оценка деятельности проектных офисов в регионах–лидерах Рейтинга АСИ–2016 превышала среднюю по стране (72–78% против 67% соответственно) [13]. Кроме того, одна из ведущих команд профессионалов в области проектного менеджмента — группа компаний «Проектная практика» — отметила, что по итогам Рейтинга АСИ за 2018 г. в ТОП–20 вошли семь регионов, которым компания оказывала услуги по внедрению систем управления проектной деятельностью [14].

 

Таблица 2

Позиции регионов–лидеров ИПД в национальных инвестиционных рейтингах, 2017 г.

Регион / Region

ИПД / IPA

Рейтинг АСИ / Ranking ASI

Рейтинг «Эксперт РА» / Rating «Expert RA»

Рейтинг НРА / Rating NRA

Белгородская область / Belgorod Region

1

11

2А — средний потенциал-минимальный риск

IC2 — высокая инвестиционная привлекательность

Ханты–Мансийский автономный округ – Югра / Khanty–Mansi Autonomous Area – Yugra

2

14

2В — средний потенциал —умеренный риск

IC3 — высокая инвестиционная привлекательность

Ленинградская область / Leningrad Region

3

12

3А1 — пониженный потенциал-минимальный риск

IC2 — высокая инвестиционная привлекательность

Красноярский край / Krasnoyarsk Territory

4

–*

2В — средний потенциал —умеренный риск

IC4 — средняя инвестиционная привлекательность

Ульяновская область / Ulyanovsk Region

5

10

3В1 — пониженный потенциал —умеренный риск

IC5 — средняя инвестиционная привлекательность

* На сайте АСИ представлен ТОП–20 Рейтинга, в который не вошел Красноярский край

Источник: составлено автором по данным официальных сайтов рейтингов

 

 

Развитие в субъектах Российской Федерации проектного менеджмента, кроме относительно быстрого влияния на инвестиционный климат территории, имеет и отдаленный эффект, связанный с активизацией экономических процессов в регионе. Рассмотрим подробнее опыт Белгородской и Ленинградской областей ввиду того, что у них имеется относительно продолжительный опыт внедрения проектного внедрения в представленной выше пятерке лидеров.

Белгородская область является одним из первопроходцев по внедрению проектного менеджмента в государственный сектор. Принципы проектного управления в данном субъекте Российской Федерации были определены еще в 2010 г. По данным на начало 2019 г. в регионе в проектную деятельность было вовлечено более 60% всех служащих, 30 региональных органов власти и 22 муниципальных образования. 1310 работникам присвоены ранги в сфере проектной деятельности. Общее количество проектов составило 5348, из которых 3860 завершилось, а 1488 находилось на стадии реализации [15]. Значительная часть завершившихся и реализуемых проектов приходится на аграрно–промышленный комплекс. Например, с 2017 г. в регионе реализуется программа «500/10000», задача которой к концу 2020 г. создать на территории сельских поселений области не менее 500 малых предприятий с занятостью до 10000 человек [16]. Все это позволило Белгородской области подняться на 1–е место в Российской Федерации по производству на душу населения сельскохозяйственной продукции, мяса и комбикормов, стать лидером в Центральном федеральном округе по поддержке и развитию малого бизнеса [17], а также повысить экономическую активность и рост реальных доходов населения (таблица 3).

 

Таблица 3

Социально–экономические показатели развития регионов

Год / Year

Показатели / Indicators

РФ / Russia

Белгородская область / Belgorod Region

Ленинградская область / Leningrad Region

2010–2017

Темп экономического роста, %

1,14

1,37

1,21

Темп роста реальных доходов населения, %

1,02

1,15

1,25

Темп роста Индекса производительности труда

1,11

1,34

1,28

2018

Уровень инновационной активности региона, %

12,8

18,2

14,1

Число высокопроизводительных мест на 1000 чел.

 

 

 

Всего

132,8

152,2

131,3

В с/х, лесном хозяйстве, рыболовстве и рыбоводстве

105,8

358,8

159,6

Источник: составлено автором по данным Росстата.

 

Ленинградская область является более молодым с точки зрения реализации проектного управления регионом. Система управления проектной деятельностью в данном субъекте Российской Федерации внедряется с 2017 г. Тем не менее за прошедшие годы Ленинградская область стала одним из лидеров проектного менеджмента в регионах и неоднократным победителем конкурса «Проектный Олимп». Об успехах проектной деятельности в регионе свидетельствует его стремительное продвижение в рейтинге АСИ (табл. 4).

 

Таблица 4

Позиции Ленинградской области в Рейтинге АСИ по годам

Год / Year

2016

2017

2018

2019

Место / Position

34

20

12

9

Источник: составлено автором по данным АСИ.

 

Проектный портфель в Ленинградской области в 2019 г. составил 53 проекта, из которых 11 — приоритетные (в числе которых «Улучшение инвестиционного климата в Ленинградской области»), находящиеся под контролем губернатора Ленинградской области, а 41 проект относится к числу отраслевых, реализуемых в рамках отраслевых проектных комитетов и курируемых заместителями председателя Правительства Ленинградской области. Внедрение проектного менеджмента в сферу госуправления Ленинградской области позволило региону достичь значительных успехов в сфере АПК: он занимает лидирующие позиции в России по производству рыбы, мяса птицы, яиц, молока и производит до 40% сельскохозяйственной продукции Северо–Западного федерального округа [18]. Кроме того, макроэкономические показатели развития региона превышают средние по России (табл. 3).

Таким образом, из табл. 3 следует, что темпы развития социально–экономических показателей Белгородской и Ленинградской областей значительно опережают среднероссийские показатели. Можно предположить, что в определенной степени это обусловлено в том числе практикой внедрения проектного управления в указанных регионах. Например, несложно убедиться, что в Белгородской области, реализующей проекты по развитию сельского хозяйства, число высокопроизводительных мест, приходящихся на 1000 человек, почти в 3,5 раза превышает данный показатель в среднем по стране (табл. 3). Кроме того, активная реализация проектов позволила данному субъекту Российской Федерации не только увеличить инвестиционную привлекательность региона, но и создать новые рабочие места, в результате чего регион по уровню занятости поднялся с 56–го места в 2011 году на 22–ю позицию в 2018 г. [19]

Успехи Белгородской и Ленинградской областей во многом обусловлены тем, что они не просто внедряют проектный менеджмент в госуправление, но и находятся в постоянном поиске и разработке его эффективных инструментов, следуя современным тенденциям развития проектного управления. Так, Белгородская область одна из первых проработала региональную нормативно–правовую и методическую базу в сфере проектного управления, создала эффективную организационную структуру управления проектами и систему обучения и стимулирования сотрудников, занятых в проектной сфере, а в настоящее время в числе первых внедряет проект бережливого менеджмента в региональные госорганы. Ленинградская область стала разработчиком уникального инструмента для оценки проектов под названием «Проектное сито», позволяющего эффективно отбирать наиболее крупные и значимые для региона проекты. В настоящее время методика «Проектного сита» применяется в проектных офисах многих субъектов Российской Федерации.

Кроме того, и Белгородская, и Ленинградская области являются одними из лидеров современного этапа развития проектного управления, связанного с внедрением гибкой системы управления проектами agile, позволяющей оперативно реагировать на любые изменения при реализации проекта и легко подстраиваться под пожелания участников проекта.

Таким образом, можно сделать вывод, что внедрение проектного управления в указанных регионах способствовало их социально–экономическому развитию и формированию в них инвестиционного климата.

 

Заключение

 

Несмотря на накопленный за последние десятилетия опыт, проектное управление в России находится в стадии становления. В отличие от других развитых стран мира, где управление проектами зародилось еще в 1960–е гг. и на сегодняшний день насчитывается более миллиона сертифицированных специалистов, российская практика не столь обширна. На конец 2018 г. одной из ведущих национальных российских организаций в области управления проектами «СОВНЕТ», существующей с 1991 г., сертифицировано всего лишь 5298 специалистов [20]. Тем не мене, проектный менеджмент уже стал реальностью нашего времени и представляет собой одно из перспективных направлений развития государственной сферы.

Опыт регионов–лидеров по внедрению проектного управления пока еще не настолько продолжителен, чтобы делать однозначные выводы об его эффективности, однако позволяет подвести промежуточные итоги и предположить целесообразность дальнейшего распространения данного подхода в сфере регионального управления. Анализ динамики роста социально–экономических показателей Белгородской и Ленинградской областей показал, что их значения превышают среднероссийские темпы. Особенно это касается сфер приоритетного развития регионов (например, сельское хозяйство для Белгородской области).

Тем не менее следует подчеркнуть, что проектный менеджмент эффективен только при решении высоко рискованных и уникальных задач, поэтому не сможет полностью заменить традиционное управление. В связи с этим оптимальное сочетание проектного и процессного управления должно стать основной успешного развития регионов и активизации их экономического роста.

 

Список источников

 

1. Чаркина Е.С. Развитие проектного подхода в системе государственного управления: методология, опыт, проблемы: Научный доклад. — Москва: ИЭ РАН, 2017. — 54 c. — ISBN 978-5-9940-0605-4.

2. Terry L. Administrative Leadership, Neo-Managerialism, and the Public Management Movement. Public Administration Review. 1998;58(3):194–200. DOI: 10.2307/976559.

3. Graham G., Amos B., Plumptre T. Principles Good Governance in 21-st Century. Policy Brief № 15. 2003. URL: https://docplayer.net/21638341-Policy-brief-principles-for-good-governance-in-the-21-st-century-policy-brief-no-15-august-2003-by-john-graham-bruce-amos-tim-plumptre.html.

4. Argynades D. Good Governance. Professionalism, Ethics and Responsibility. International Review of Administrative Sciences. 2006;72(2):155–170. DOI: 10.1177/0020852306064607

5. Красильников Д.Г., Сивинцева О.В., Троицкая Е.А. Современные западные управленческие модели: синтез New Public Managment и Good Governance // Ars Administandi. Искусство управления. — 2014. — № 2. — С. 45–62. — ISSN 2218-9173.

6. Смотрицкая И.И., Сагинова О.В., Шарова И.В. Государственное предпринимательство и развитие российской экономики // Вестник Института экономики РАН. — 2015. — № 1. — С. 97–108. — ISSN 2073-6487.

7. Сильверстов С.Н., Кузнецов Н.В., Шестак В.П. Проектное финансирование инфраструктурных монополий в новой модели экономики России. — Москва: Когито–Центр, 2017. — 174 с. — ISBN 978-5-89353-506-8.

8. Васильев А.И., Прокофьев С.Е. Организация проектного управления в органах государственной власти // Управленческие науки. — 2016. — Т. 6. — № 4. — С. 44–52. — ISSN 2304-022Х.

9. Хвостенко Т.М., Гусаров А.А. Отличие проектного управления от традиционного менеджмента // Вестник образовательного консорциума Среднерусский университет. Серия: Экономика и управление. — 2019. — № 13. — С. 122–124. — ISSN 2409-093X.

10. Раменская Л.А. Особенности проектного управления в органах государственной власти на региональном уровне // Фундаментальные исследования. — 2018. — № 1. — С. 111–115. — ISSN 1812-7339.

11. Базаев Н.Д. Внедрение проектного управления в деятельность органов исполнительной власти (на примере Белгородской области) // Научный вестник Южного института менеджмента. — 2019. — № 2. — С. 56–62. — ISSN 2305-3100. — DOI: 10.31775/2305-3100-2019-2-56-62.

12. Уткова М.А. Проектное управление в системе устойчивого развития экономики региона // Вестник Алтайской академии экономики и права. — 2019. — № 2. – С. 162–169. — ISSN 1818-4057.

 


[1] Проектный офис — подразделение, отвечающее за методологическое и организационное обеспечение проектного управления в организации, планирование и контроль портфеля проектов, внедрение и развитие информационной системы планирования и мониторинга проектов. Фактически это система, при которой: проектные команды используют стандарты управления, регулярно предоставляется объективная отчетность, четко принимаются требуемые решения.

[2] Тренды развития проектного управления: сравнение мировых и отечественных реалий. URL: https://pmagency.org/wp-content/uploads/2019/02/1_pavlov.pdf (дата обращения: 20.02.2020).

[3] Агентство стратегических инициатив. URL: https://asi.ru/reports/41433/ (дата обращения: 20.02.2020).

[4] Сиднейский оперный театр. URL: https://www.miroworld.ru/sidnejskij-opernyj-teatr/ (дата обращения: 20.02.2020).

[5]Проектное управление, как способ реализации стратегических задач. URL: https://www.youtube.com/watch?v=wJd-4e1eFXM (дата обращения: 20.02.2020).

[6] Тренды развития проектного управления в органах власти. URL: https://www.keysystems.ru/news/seminar_ (дата обращения: 20.02.2020).

[7] Тренды развития проектного управления: сравнение мировых и отечественных реалий. URL: https://pmagency.org/wp-content/uploads/2019/02/1_pavlov.pdf (дата обращения: 20.02.2020).

[8] Тренды развития проектного управления в органах власти. URL: https://www.keysystems.ru/news/seminar (дата обращения: 20.02.2020).

[9] Проектное управление в мире и в России: состояние и тенденции. URL: https://pmagency.org/wp-content/uploads/2019/02/9_tovb.pdf (дата обращения: 20.02.2020).

[10] Центр проектного менеджмента. URL: https://pm.center/company/news/predvaritelnye-itogi-otsenki-indeksa-proektnoy-deyatelnosti-po-regionam-predstavili-na-krasnoyarskom/ (дата обращения: 20.02.2020).

[11] Проектный Олимп. URL: http://olimp.ac.gov.ru/anons/ (дата обращения: 20.02.2020).

[12] Центр проектного менеджмента. URL: https://pm.center/company/news/predvaritelnye-itogi-otsenki-indeksa-proektnoy-deyatelnosti-po-regionam-predstavili-na-krasnoyarskom/ (дата обращения: 20.02.2020).

[13] Факторы успеха региональных институтов развития: проектное управление.  URL: http://kapital-rus.ru/articles/article/faktory_uspeha_regionalnyh_institutov_razvitiya_proektnoe_upravlenie/ (дата обращения: 20.02.2020).

[14] ГК «Проектная практика». URL: https://pmpractice.ru/news/2018/3725/ (дата обращения: 20.02.2020).

[15] Синергия бережливого и проектного менеджмента в работе органов власти. URL: https://pmagency.org/wp-content/uploads/2019/02/6_pavlova.pdf (дата обращения: 20.02.2020).

[16] Официальный сайт Губернатора и Правительства Белгородской области: https://belregion.ru/press/news/?ID=19624 (дата обращения: 20.02.2020).

[17] Синергия бережливого и проектного менеджмента в работе органов власти. URL: https://pmagency.org/wp-content/uploads/2019/02/6_pavlova.pdf (дата обращения: 20.02.2020).

[18] Минсельхоз РФ: успехи АПК Ленинградской области служат примером для аграриев из других регионов России. https://lenoblast.bezformata.com/listnews/uspehi-apk-leningradskoj-oblasti/61944289/ (дата обращения: 20.02.2020).

[19] Данные Росстата

[20] Проектное управление в мире и в России: состояние и тенденции. URL: https://pmagency.org/wp-content/uploads/2019/02/9_tovb.pdf (дата обращения: 20.02.2020).

 

 

 

 

Официальная ссылка на статью:

 

Екимова Н.А. Проектное управление как фактор активизации экономического роста в регионах // «Экономика. Налоги. Право»2020. Т. 13, №3. С. 112–122.

135
2
Добавить комментарий:
Ваше имя:
Отправить комментарий
Публикации
Международные инвестиционные форумы являются относительно новой институциональной формой привлечения капитала в экономику страны или региона. Вместе с тем, во многих странах уже проводятся такие мероприятия и, учитывая их размах, занимают значимое место в национальных инвестиционных политиках принимающих государств. Однако в отечественной и зарубежной научной литературе этот институт не получил широкого освещения и, по сути, остается почти не изученным. Основываясь на анализе наиболее крупных и известных международных инвестиционных форумов, в статье рассматриваются ключевые функции форумов: непосредственно привлечение инвестиционных ресурсов и укрепление деловой репутации на международной арене национального бизнеса, а также страны в целом. Кроме того, приведены основные индикаторы успешности проведения форумов, которые наиболее часто встречаются в пресс-релизах, публикуемых организаторами по итогам мероприятий. Совокупность этих метрик разделяется на три группы – показатели социальной, политической и финансовой результативности. Исходя из приоритетности ключевых миссий и баланса показателей результативности, составлена классификация инвестиционных форумов: форум – конкурс проектов; форум–конференция; форум – торжественное событие и форум–выставка. В заключительной части работы сформулированы направления по дальнейшему изучению роли инвестиционных форумов в национальных экономиках.
Одним из следствий и составных элементов цифровой трансформации глобального общества стало возникновение новых, основанных на ИКТ–технологиях методах познания окружающего мира. Альтернативные источники получения информации, принимающие вид больших данных, и новые способы их анализа, базирующиеся на инструментах машинного обучения, включая искусственные нейронные сети, все активнее используются учеными-экономистами на различных этапах проведения исследований и в различных отраслях экономического знания. Как показал библиометрический анализ, ежегодно увеличивается количество научных статей, связанных с этими новациями, что дает основания утверждать (или может свидетельствовать) о зарождении новых перспективных трендов в экономической науке.
В статье рассматриваются крупнейшие международные авиационно–космические салоны, а также российские авиационные мероприятия регионального значения сквозь призму их влияния на развитие местной экономики. Проведенный анализ показал лидерство Московского авиакосмического салона (МАКС, г.Жуковский Московской области) по общественному вниманию к мероприятию по сравнению с аналогичными площадками во Франции, Германии и Великобритании, и, вместе с тем, его существенное отставание по размеру заключаемых договоров на приобретение авиатехники. Обоснован тезис о том, что высокий спрос на открытую часть МАКС обусловлен внутренним дефицитом авиашоу, а также национальным интересом к авиации несмотря на низкую доступность личного авиатранспорта. Экономический эффект от проведения МАКС каскадным образом переливается в регионы, где расположены предприятия авиастроения, а также остается в городе и области, принимающих мероприятие. Составлена региональная карта авиационных мероприятий, включающая авиашоу, проводимые в рамках открытых военных, спортивных программ и частных инициатив. Установленная хронология возникновения частных авиашоу в 2010–2020 годах идентифицирует этот сегмент как точку роста. Наиболее крупным частным инициативам удается стать бизнес–проектами и привлекать до 20 тысяч зрителей, дополнительно развивая с использованием созданной инфраструктуры событийный туризм. Потенциал региональных авиашоу высокого класса раскрыли корпоративные авиагонки «Red Bull Air Race», проходившие в Казани в 2017–2019 годах и насчитывавшие порядка 100 тысяч зрителей ежегодно. Несмотря на невнятность отраслевой государственной политики увеличение частных инициатив по проведению авиашоу на восстановленных местных аэродромах и общественное внимание к ним свидетельствуют о растущем потенциале внутреннего спроса на доступную личную авиацию. Организация такого рынка, значимого для регионов, находится в компетенции федеральных отраслевых регуляторов и подконтрольных им авиастроительных предприятий.
Яндекс.Метрика



Loading...